А вот еще более удивительный факт: если соцсети недостаточно разнообразны, они могут сделать серендипность недоступной. «Чрезмерное внедрение» часто препятствует серендипности, поскольку мы привыкаем к общей позиции, а за ней не следуют некоторые отклонения или неожиданные знакомства. Это особенно касается однородных, сплоченных сетей. Издание The Wall Street Journal провело поразительное сравнение между лентами новостей в Facebook у демократов и республиканцев. Невероятная самореферентность обеих сторон подкрепляет систему убеждений и заставляет сторонников обеих партий испытывать чувства правоты и принятия – но при этом мешает ставить под сомнение свои мысленные модели и воззрения[189].
Наше исследование кенийских племен показало похожие выводы относительно самореферентности. Связь между группами возможно было установить только в том случае, если удавалось проложить мосты через внутренние границы, используя творческий подход, – и заново определить общую идентичность (например, на основе общих интересов вроде спорта)[190]. Ректор Лондонского регентского университета лорд Майкл Гастингс называет это «пониманием правил другой игры» и движением 4 % (в данном случае этнического меньшинства, на которое он ссылается) к 96 % (большинству) путем изучения их образа действий и интересов.
Это относится и к организациям, особенно когда речь заходит о разрозненности и информационной асимметрии. Возьмем, например, Diamond Bank (который сейчас входит в Access Bank) – один из ведущих финансовых институтов Нигерии. Именно туда бывший генеральный директор Узома Дози со своей командой внедрил Yammer – социальный инструмент, с помощью которого можно интегрировать политику открытых дверей в цифровой мир. Изначально этот инструмент был разработан для получения обратной связи о некоторых установках корпоративной политики.
В отличие от других компаний, где Yammer никак не повлиял на взаимодействие сотрудников, здесь он сработал. Почему? Сотрудникам разрешили использовать функцию чата для неофициальных разговоров друг с другом обо всем, начиная от политики компании и заканчивая выбором кино для вечернего просмотра. По словам Узомы, показатель принятия достиг 90 % не потому, что люди очень хотели дать обратную связь (хотя происходило и это), а потому, что они создали собственные неформальные группы на основе хобби, убеждений и идеалов. Так формировались серьезные и не очень серьезные группы с абсолютно разномастными должностями, религиями и географией. Генеральный директор в Лагосе мог подружиться с новым сотрудником на северо-востоке Нигерии – и все из-за общих вкусов в кино. Благодаря возможности неожиданных знакомств прочные связи появились внутри всей организации.