, а в
режиме развития», – пояснил он. Это означает, что нужно создать среду, в которой люди стремятся учиться, а не быть всегда правыми. Он уверен, что, перестав постоянно доказывать свою правоту, человек начинает
замечать связи: «Пытаясь учиться у других, затем помогать другим, а затем и проводить связи, за которыми последуют новые способы решения проблем, раньше казавшихся неразрешимыми». Если что-то не работает, но благодаря этому позже можно обнаружить, как наладить процесс, то это, как считает Тейлор, вовсе не провал, а инвестиция в будущие инновации.
Как это происходит в организациях?
Мы могли бы предположить, что люди боятся новых идей и перемен, которые эти идеи могут повлечь за собой. Но люди по своей природе не против перемен. Они опасаются скорее нестабильности, рисков, неопределенности и того, что их власть и влияние окажутся под угрозой, – и именно это следует рассмотреть. Исследования показали, что люди больше думают о возможных издержках, чем о потенциальных положительных результатах. Выгода может побудить к действию, но природа человека заставляет его фокусироваться на рисках и расходах, которые могут повлечь за собой «непродуктивные происшествия». Потенциальные издержки могут помешать нам действовать, даже если выгода могла бы быть существенной[324].
Об этом рассказывает и увлекательная работа о неприятии потерь: мы обычно усерднее стараемся не потерпеть поражение, чем победить. Салим Исмаил, директор и основатель Университета сингулярности в Санта-Кларе, штат Калифорния, сравнивает это с иммунной системой: когда вы пытаетесь что-то расстроить в крупной компании, иммунная система этой компании атакует вас[325].
Затраты сильно зависят от контекста. В производственной компании мы стараемся свести к минимуму вариации и эксперименты, а занимаясь графическим дизайном, наоборот, максимизируем их. Организации, с которыми я работал, решали эту проблему, объясняя, почему отсутствие перемен может оказаться более затратным или рискованным, чем внедрение изменений. Они переосмысливают изменения так, что наибольшей угрозой становится их отсутствие. В таком случае задача состоит уже не в том, чтобы уберечь людей, а в том, чтобы помочь им справляться с изменениями и четко формулировать, как перемены скажутся на их деятельности.
Таким образом можно предотвратить неопределенность, в атмосфере которой люди начинают предполагать самое худшее и запускать сарафанное радио. Среди способов оказать поддержку – визуализация последствий для каждого конкретного человека и формулирование четких практических шагов. Можно рассуждать сколько угодно, но в конечном итоге эгоистичную предвзятость все же придется преодолеть. Необходимо понять, что волнует людей на самом деле, и обратиться к тому, что они могут приобрести или потерять. Многие руководители высшего звена, с которыми мне доводилось работать, основывали свои решения не на том, что им говорили советники, а на соображениях, связанных с небезразличными им людьми (например, на опыте дочери). Они едва ли признаются в этом публично и скорее предоставят множество обычных обоснований своих решений, но факт остается фактом: идеи воплощаются в жизнь, когда они становятся личными переживаниями и когда мы чувствуем, что это правильное направление действий.