. Бэкон понял, что понимание (и в итоге использование) наблюдений и их связи с чем-то еще часто требуют ресурсов и навыков нескольких людей.
Исследования лидерства и моделей управления – таких, как модель Белбина, – уже давно указывают на один любопытный факт. Пытаясь сосредоточиться только на функциональных аспектах, например на поиске маркетолога или HR-специалиста, можно упустить из виду самые важные элементы – черты, стили, области применения, которые так дополняют друг друга, что в конце концов происходит волшебство. Если у вас есть мечтатель вроде Стива Джобса, то нужен исполнитель уровня Стива Возняка, чтобы они дополняли друг друга. Если у вас есть экстраверт типа Нахсона Мимрана, то потребуется человек типа Арье Мимрана, чтобы можно было обсуждать с ним потенциальную значимость совершенных открытий. Представители компании Tesla Motors, принимающие на работу только 3 % желающих, прямо заявляют, что даже для своих заводов ищут не твердые (профессиональные) навыки, а мягкие, и хотят, чтобы соискатель соответствовал культуре компании.
И все-таки тот момент, когда у отдельного человека или целой команды происходит осознание неожиданной связи и проскакивает искра идеи, – это, конечно, всего лишь начало процесса, который делает серендипность реальной и значимой силой. Для организаций крайне важно развитие «поглощающей способности», как ее называют исследователи в области управления. В широком смысле это умение воспринимать новую информацию и преобразовывать ее в соответствующие знания и навыки[322]. Но существующие культуры и их внутренние процедуры могут затруднить внедрение новых идей – и часто эти идеи попросту не срабатывают. Вдобавок к бюрократии и другим возможным препятствиям мы порой бываем так заняты своей работой, что сами ограничиваем серендипность. Мы просто слишком сосредоточены на своей занятости!
Даже если мы сталкиваемся с новой идеей или инсайтом, их еще необходимо интегрировать в существующий поток информации, практики и структуры власти. Но в условиях, где преобладают корыстные интересы, динамика власти или страх перемен (или вовсе возникают разногласия по поводу того, кто автор великой идеи), озарения или идеи могут не получить дальнейшего развития[323]. Еще более важен тот факт, что серендипность часто связана с переменами и неопределенностью. Поэтому, когда мы придумываем новые идеи, нам часто бывает необходимо сопротивление. Но как это сделать?
Организации как иммунные системы
В быстро меняющемся мире открытый коллективный разум не просто приятный бонус, а необходимость. Генеральный директор Procter & Gamble Дэвид Тейлор управляет крупнейшей в мире компанией по производству потребительских товаров, обслуживающей более 5 млрд человек. Для него совершенно очевидно, что все часто идет не так, как было запланировано. Но стоять на месте – значит двигаться вниз, и «каждому сотруднику компании все-таки необходимо думать о том, что можно улучшить. Идея в том, что менеджеров стоит научить находиться не в