. Чем Haier занимается, так это использованием сетевых эффектов. Речь идет о том, что сети становятся более ценными и полезными, когда мы добавляем к ним (подходящих) новых людей и организации – узлы[354]. Описан экспоненциальный рост кривой стоимости, который может возникнуть, когда товар или услуга достигнет некой критической массы пользователей. С этого момента приобретение новых клиентов становится гораздо менее затратным, поскольку после прохождения этой точки сама сеть становится полезной. Как следствие, ценность товара или услуги заметно повышается. То, что было верно для телефонной системы, так же верно и для социальных медиаплатформ вроде Facebook. Если бы вы были единственным пользователем социальной сети, это было бы совсем не интересно, не правда ли?
Компанию Haier реорганизовали в платформу экосистем, стимулирующую людей как внутри, так и вне организации привлекать новые данные и идеи. С ними взаимодействуют более тысячи микропредприятий – команд людей, чьи идеи базируются как на уже существующих продуктах вроде умного холодильника, так и на чем-то совершенно новом. Haier использует эту модель для размещения самых разнообразных ставок, понимая, что через 10 лет большая часть современных технологий может устареть, – так компания готовится к неожиданностям.
Наделенные полномочиями предприниматели могут быть более гибкими, к тому же они ближе к потребностям конечных пользователей, чем сумела бы когда-либо быть крупная организация, – и такая перспектива, ориентированная на пользователя, позволяет быстро совершенствоваться[355]. Это означает, что нам пора переосмыслить то, как должны выглядеть организационные структуры. Например, для голландского гиганта электроники Philips основной вопрос заключается в том, как организовать бизнес-единицы. Генеральный директор Франс ван Хаутен поделился с нашей исследовательской группой идеей изменения традиционных структур, ориентированных на решения (таких, как томография), на те, что фокусируются на потребностях (точный диагноз), которые могут быть удовлетворены с помощью различных видов решений. По-новому формулируя задачи для своих команд, различные типы бизнес-моделей потенциально будут лучше ориентироваться на фактические потребности клиентов. Таким образом, откроется вероятное «пространство возможностей» для возникновения новых решений. Технологическая ориентация меняется на кластеризацию на основе потребностей – она переосмыслена.
Мы можем наблюдать аналогичные изменения в таких областях, как движение мейкеров