Мы обязательно вернемся к вопросу о том, чему нас могут научить альтернативные сценарии, то есть вероятные истории жизни, которые могли бы развернуться вместо имеющих место в действительности. Но об этом позже.
Рисунок показывает, как мы можем упустить серендипность, если не осознаем значение триггера, не соединим точки и не проявим достаточного упорства, чтобы дойти до конца[25].
Как же этого избежать? Есть ряд стратегий, которыми можно воспользоваться (мы рассмотрим их позднее). А пока давайте взглянем на Mity-Lite – компанию-производителя офисной мебели из Солт-Лейк-Сити, которая стремилась использовать серендипность в своих интересах. Исследователи Нэнси Нейпир и Куан-Хоанг Вонг оценили результаты.
Когда один из руководителей Mity-Lite впервые выдвинул предложение рассматривать серендипность как то, что следует культивировать, его выслушали с некоторым скептицизмом. И все же, несмотря на сомнения, руководство согласилось каждые две недели уделять полчаса, чтобы попытаться выявить неожиданную информацию, с которой они столкнулись, обсудить, как они заметили и оценили ее, а затем решить, что можно сделать, чтобы извлечь из нее выгоду.
На протяжении первых двух месяцев эксперимента исследователи обнаружили по крайней мере шесть значительных примеров «приобретенной серендипности» в Mity-Lite. Они пришли к выводу, что по мере того, как руководители «начали подсчитывать экономические последствия выявления серендипности, их скептицизм относительно этого расплывчатого понятия рассеялся»[26]. Эксперимент научил руководителей быть более внимательными к неожиданным данным, и все эти люди стали обнаруживать и использовать ту информацию, на которую раньше не обратили бы внимания или вовсе не заметили бы ее. Например, компания запускала новый товар и, как обычно, провела некоторый анализ рынка. В ходе этого процесса руководители обнаружили неожиданную информацию, свидетельствующую, что их подход к установлению цены мог быть ошибочным. Если бы они проигнорировали или упустили эту информацию, эта ошибка могла бы стоить им очень дорого.
Люди, которые осведомлены о неожиданном, – например, руководители компаний Mity-Lite и Haier, – открыты для серендипности, потому что уже ищут скрытую ценность в неожиданных данных и событиях. Именно поэтому руководители высшего звена обдумывают внедрение «наводчиков серендипности» в своих организациях, как делает, например, Ананд Махиндра – генеральный директор одной из крупнейших индийских компаний Mahindra Group.
Приближается корпоративный ужин. Чего вы ожидаете? Наверняка того, что все пройдет как обычно. Вы будете сидеть рядом с кем-то скучным, вполуха слушая унылый разговор и задаваясь вопросом, как скоро удастся ускользнуть так, чтобы никого не обидеть… Если вы только этого и ждете, то, скорее всего, именно это с вами и произойдет.