Переход к мышлению, ориентированному на возможности, открывает невиданные перспективы. Если взять все, чем мы обладаем сегодня, взглянуть на это по-новому и соединить с другими предметами, навыками, людьми или идеями, то это часто приводит к еще более невообразимым идеям и инсайтам и, как продемонстрировал пример RLabs, к глубоким изменениям в мировоззрении.
Теперь в RLabs постоянно происходит серендипность, а компании и правительства по всему миру используют подобные методы. Так, большой южноафриканский банк, который планировал сократить персонал и продать часть офисных помещений, теперь рассматривает бывших кассиров как потенциальных финансовых инструкторов, а офисы – как площадку для центров обучения. Бывшие пассивы превратились в активы.
В своих исследованиях я познакомился со многими людьми и организациями, похожими на Юсуфа и Марлона. Некоторые из них сталкивались с серьезными структурными ограничениями и проблемами, которые казались непреодолимыми. (Но порой они действительно неразрешимы, и мы ни в коем случае никому не вменяем в вину их сложные обстоятельства!)
Как бы там ни было, многие люди и компании, подобно Юсуфу в Танзании и RLabs в ЮАР, начали творить собственную удачу, когда стали обращать внимание на возможности вокруг. Тем самым они преобразили ситуацию, совершив переход от пассивности и бессилия к активности и возможностям.
Переосмыслить или погибнуть
Возможно, я показал развитие чуткого к серендипности мышления как что-то простое, но на деле это нелегко, особенно пока мы еще сомневаемся в этом образе мышления – или если наше окружение враждебно относится к новым идеям. И все же, несмотря на трудности, предложенные в этой книге четкие шаги помогут сделать ум открытым и готовым к неожиданному и поспособствуют развитию серендипности.
В ходе многолетнего исследовательского проекта мы обнаружили, что разработанный RLabs ряд простых практик успешно формирует мышление, при котором серендипность расцветает. RLabs предоставляет партнерам простые эмпирические правила, с помощью которых они обходятся своими силами в самых разных условиях. Именно благодаря этому организация, постоянно расширяя охват, справлялась со всем силами небольшой команды.
Например, подход к составлению бюджета основан на вопросах вроде «Действительно ли этот пункт можно назвать существенным?». Если ответ утвердительный, следующий вопрос будет таким: «Есть ли у кого-нибудь здесь возможность достать этот предмет без необходимости его покупать?» Если возможности нет, стоит спросить: «Вы знаете кого-то, кто может его раздобыть?» Если и сейчас ответ будет отрицательным, есть еще один вопрос: «Существует ли более дешевая альтернатива?» И только после отрицательного ответа на все эти вопросы необходимый предмет приобретают. В основе этого подхода лежит осознание того, что часто мы ищем новые ресурсы, несмотря на то что под рукой есть альтернатива, которая может сработать ничуть не хуже.