Отчасти причиной того, что в 1991 году казалось, будто Nokia так не хватало потенциала для работы и дисциплины, было наследие международной экспансии, которая привела к тому, что в разных регионах подразделения концерна применяли разные управленческие подходы, в том числе по отношению к аналоговым стандартам. Однако решение сосредоточиться на GSM централизировало всю ключевую деятельность в Финляндии, и поэтому первое время Nokia была организована как ориентированная на домашний рынок мировая компания, нуждающаяся в структуре и системе для поддержания порядка.
Только в 1991 году под руководством Ала-Пиетиля, когда он всё ещё был главой стратегии как в NMP, так и в Nokia Telecommunications (перед тем как стал главой NMP), было положено начало более консолидированному и тщательному подходу к формированию мощных ключевых процессов. Глядя на Nokia как на клиентоориентированную мировую производственную компанию, Ала-Пиетиля определил три главных процесса. Первый – мировая логистика – включал в себя всё, связанное с закупками, производством и дистрибуцией. Второй – удовлетворение клиента – вобрал в себя планирование продуктов, маркетинг и торговую деятельность. Оба они легли в основу последнего – параллельного проектирования. Заимствованное из Японии, оно, по сути, подключало вышестоящие подразделения и внешних партнёров к деятельности НИОКР, что приводило к ускоренным проектным циклам, повышению эффективности и сфокусированной разработке продукции. Так что впервые в Nokia инженеры тесно взаимодействовали с отделами закупок, производства и маркетинга.
С помощью такого интегрированного подхода были созданы детализированные проектные планы. Объединённые в полноценную дорожную карту продукта, они дали Ала-Пиетиля жизненно необходимый инструмент, когда он стал главой NMP. Во время наших разговоров несколькими годами позже всё ещё очень воодушевлённый Ала-Пиетиля стремился подчеркнуть важность продуктовых дорожных карт, настоятельно призывая меня: «Напишите жирным шрифтом: NOKIA – ЭТО ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОМПАНИЯ. НАШ УСПЕХ ЗАВИСИТ ОТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКТА И НИ ОТ ЧЕГО БОЛЬШЕ. Поэтому, когда я управлял NMP, дорожная карта продукта давала мне душевное спокойствие. Это была моя стратегическая карта. Я знал, что мы собирались производить в будущем и какие шаги нам надо было сделать, чтобы этого достигнуть». Всё – от дискуссий с потенциальными новыми технологическими партнёрами и получения информации от поставщиков комплектующих до деталей всей внутренней производственно-сбытовой цепочки – входило в эту дорожную карту продукта и давало Nokia довольно чёткую картину на следующие 36 месяцев. Это считалось крайне важным для того, чтобы догнать Motorola, которая была как минимум на одно поколение впереди Nokia на тот момент.