На этом критически важном этапе, в то время как мобильный рынок находился в зачаточном состоянии, а Nokia по-прежнему была молодой, бросающей вызов компанией, внутренние технологические возможности фирмы сделали ещё один неожиданный скачок вперёд благодаря невероятному шотландцу, Фрэнку МакГоверну. Он присоединился к Nokia после поглощения Technophone, и позднее Ала-Пиетиля называл именно его наиболее значимой частью этой сделки. Честный специалист принёс с собой годы опыта в производстве (в том числе приобретенные во время его работы на посту главы производства Hitachi в Европе), владение японскими процессами непрерывного улучшения качества и страсть к развитию руководящих навыков.
Опыт, полученный во время деятельности совместного предприятия Nokia и Tandy и трудных попыток войти в сектор потребительской электроники, дал руководителям осознание того, что, если они стремятся реализовать свое видение массовой потребительской мобильной индустрии, в его основе должно лежать эффективное производство с качеством мирового уровня. Однако знания, как этого достигнуть, пока не было, так как мало кто из преимущественно финских работников и руководителей когда-либо работал в крупной мультинациональной фирме, преуспевавшей в своей отрасли. МакГоверн принёс знания вместе с энергией и энтузиазмом, чтобы преобразовать производственные навыки Nokia с помощью постоянного обучения и улучшения, оценок и переоценок в японском стиле. Он не только наладил процесс производства за счет обеспечения согласованности, эффективности, качества и надёжности, но и выявил талантливых руководителей на местах, помогал им как наставник, чтобы удостовериться, что производство стало такой же важной и ценной компетенцией в Nokia, как и любая другая функция.
Заметив прогресс, достигнутый благодаря улучшению ключевых процессов и производства, Оллила и его команда начали рассматривать более мягкие элементы трансформации. Ожесточённая внутренняя борьба среди руководства после смерти Кайрамо оставила свой отпечаток. Моральные силы были ещё сильнее подорваны ослаблением производительности и отсутствием стратегического направления во время правления Вуорилехто. В попытке устранить негативное влияние предыдущих нескольких лет на корпоративную культуру Nokia и по-новому сформировать её как предпринимательскую, децентрализованную и гибкую, в начале 1993 года были созданы «Ценности Nokia», первая из которых стала темой Ежегодного преобразования концерна.
«Вам нужны ценности компании, – объяснил Ала-Пиетиля, – без них не будет энергии и готовности идти на риск и не будет инноваций. Чтобы справляться с неопределённостью и неясностью, нужна культура общности и доверия с правильными поддерживающими стимулами». Охватывая аспекты финской культуры, опыт Nokia и её амбиции, группа руководителей определила 4 ключевые ценности: удовлетворение клиента, уважение личности, достижения и постоянное обучение. Они должны были стать ориентиром как для разработки стратегий концерна, так и для индивидуального поведения, и создали основу для «Пути Nokia». В течение года рабочая группа определила ключевые процессы, методы работы и сформулировала программное заявление, ставшие дополнительными аспектами «Пути Nokia».