Бизнес-процессы и процессные способности независимы, это не иерархия. Процессы и способности – это две разных иерархии, способности не декомпозируются в процессы, и наоборот. Бизнес-процессы и бизнес-способности связаны отношением «многие ко многим» – процесс может использовать несколько способностей, а способность может служить нескольким процессам.
Проработка бизнес-архитектуры ведется в ходе стадий 1 и 2 жизненного цикла BPM. В ходе работы над бизнес-архитектурой прорабатываются данные, приложения и инфраструктура, как показано на следующем рисунке.
Бизнес-архитектор работает над всеми артефактами, составляющими бизнес-модель, на всю глубину вплоть до модели потока работ (уровни 1–5). На следующем рисунке показан простой пример карты бизнес-способностей, на которой отмечены бизнес-способности стратегической значимости.
Эти способности согласованы с процессами, выполняемыми бизнес-функциями. Бизнес-архитектор должен сделать следующее:
● связать кросс-функциональные процессы с бизнес-способностями, чтобы сформировать видение и направления проработки архитектуры;
● сопоставить процессные способности с:
○ готовым коробочным программным обеспечением;
○ планами заказной разработки (в BPMS) программного обеспечения на основе:
■ бизнес-процессов;
■ бизнес-правил;
■ требований к данным.
Бизнес-архитектура является частью более высокоуровневой архитектуры способностей предприятия. Архитектура способностей предприятия является результатом проектирования четырех областей – процессов, данных, приложений и ИТ-инфраструктуры.
9.2.5. Приоритизация и планирование инициатив
На основе модели архитектуры способностей предприятия можно планировать проекты и приоритизировать их исходя из стратегии и целей организации. Чего явно не хватает на рис. 9.12, так это организационного проектирования, которое должно осуществляться параллельно с проработкой архитектуры способностей предприятия.
Координация деятельности по всем направлениям может быть сложной задачей, особенно если они включают организационное проектирование (проектирование продукции и услуг и бизнес-планирование), как показано на следующем рисунке.
На рис. 9.13 показано, как много действий должно быть выполнено как на стороне бизнеса, так и на стороне ИТ. Этим может объясняться тот факт, что свыше 70 % инициатив по изменениям масштаба предприятия проваливаются. Проведение серьезных изменений в бизнесе требует значительного повышения квалификации (в некоторых случаях переобучения), а также серьезной поддержки высшего руководства. Идеалом является бизнес-архитектура, включающая организационную структуру, на основе которой постоянно внедряются инновации в продукцию и услуги. Как показано на следующем рисунке, постоянные инновации более предпочтительны по сравнению с постоянным совершенствованием и перепроектированием.