Как бы я повел себя дальше, зависело от ответа Дьюи. В двух последних проектах мне запрещали встречаться с людьми по абсолютно противоположным причинам, тем не менее прямой подход сработал в обоих случаях. Давайте рассмотрим их по очереди.
В первом случае Рональд, руководитель компании, ответил:
— Майк слишком занят сверхважной работой, чтобы тратить на вас время. Если сейчас он хотя бы на час оторвется от работы, это сорвет наш проект.
— Что ж, — сказал я Рональду, — если работа Майка действительно так важна, я понимаю, почему вы так переживаете, что я займу его время. Вместо того чтобы беседовать с Майком, я думаю, нам необходимо понять причины, по которым вы находитесь в такой ситуации. В конце концов, даже если я не буду проводить интервью с Майком, он может заболеть гриппом и должен будет уйти домой на час раньше. Значит ли это, что весь ваш проект будет сорван?
Во втором случае другой руководитель, Ширли, сказала мне:
— Поль — совершенно негативная личность. Если его послушать, у вас создастся впечатление, что все, что я делаю, совершенно неправильно.
На это я ответил:
— Я встречался с такими людьми, Ширли, и вы правы: они могут отравлять всю компанию. Хотя я не понимаю, почему вы держите Поля в компании, позволяя ему подрывать организацию, если он настолько негативен. Возможно, нам следует заняться вопросом, почему вы не уволили его.
Хотя ситуации кажутся полностью противоположными, оба мои ответа раскрывают общий подход: я сместил фокус с третьей стороны и обратил внимание на объяснения руководителей. Зачем? В первую очередь запрещать что-нибудь — очень выразительное действие, свидетельствующее о том, что у руководителя есть сильные чувства, каким-то образом связанные с работником. И второе, если я не понимаю аргументации клиента, любое мое действие, вероятно, окажется непредсказуемым. Если я буду реагировать непредсказуемо на причину таких сильных чувств клиента, я определенно разрушу его доверие ко мне.
Заставить скрытые чувства выйти наружу — самое честное из того, что я могу предпринять для повышения доверия. В обоих случаях это позволило мне быстро перейти к наиболее важным проблемам компании.
КТО ЛЖЕТ? ПЯТЫЙ ЗАКОН ДОВЕРИЯ
Заметьте, что я был осторожен, не соглашаясь с руководителями в оценке фактов в каждом случае. Я мог бы сказать: «Раз так, то я понимаю, почему вы так считаете», но я должен избегать суждений о фактах, с которыми знаком исключительно через мнение руководителя. Половина доверия основывается на моей честности, а другая половина — на моей компетентности. Если я приму неподтвержденные мнения за факты, я никогда не буду достойным доверия консультантом, даже если я так же честен, как первый президент Соединенных Штатов.