У Майкла был предельно простой способ заключения сделок.
Мы поблагодарили его и отправились в аэропорт, позвонили представителям EDS и IBM и предупредили их, что намереваемся завершить сделку в течение ближайших восьми недель и продать Loudcloud тому, кто предложит лучшие условия. Если они в игре, то должны согласиться на эти условия или немедленно отказаться от сделки. Метод Майкла Овитца сработал как нельзя лучше. Мы знали, что выдержать эти сроки нам не удастся, но Майкл убедил нас, что лучше нарушить самими же установленные сроки, чем не устанавливать их вообще.
Через семь недель мы пришли к соглашению с EDS. Они согласились купить Loudcloud за 63,5 миллиона долларов наличными и погасить ее долги. Мы сохраняли интеллектуальную собственность — программу Opsware — и учреждали компанию по разработке программного обеспечения. Позже EDS обязалась лицензировать наше программное обеспечение для работы как в пакете с Loudcloud, так и с другими системами EDS и выплачивать нам по 20 миллионов долларов ежегодно. Я считал, что это очень удачная сделка как для EDS, так и для нас, по крайней мере, намного лучше банкротства. Казалось, с плеч свалился тяжелый груз. Наконец-то я мог вдохнуть полной грудью — впервые за 18 месяцев. Но реализация этой сделки обещала быть нелегким делом. Продажа Loudcloud означала переход примерно 150 сотрудников на работу в EDS и увольнение остальных 140 человек.
Я позвонил Биллу Кэмпбеллу, чтобы сообщить ему хорошие новости: договор уже подписан, и мы объявим об этом в понедельник в Нью-Йорке.
«Очень плохо, что ты не можешь поехать в Нью-Йорк и присутствовать при объявлении о заключении сделки. Но тебе надо немедленно связаться с Марком», — сказал Билл. «Что ты имеешь в виду?» — уточнил я. Он ответил: «Ты должен остаться дома и сообщить каждому сотруднику, работает ли он еще на тебя, на EDS, или ему пора искать работу».
Черт побери, он был прав. Я отправил сообщение Марку в Нью-Йорк и приготовился сообщать людям, что их ждет. Этот совет Билла стал той основой, на которой мы собирались перестроить нашу компанию. Если бы мы не смогли обойтись с уволенными сотрудниками честно, то те, кто оставался, никогда не стали бы доверять нам снова. Только тот CEO, который сам побывал в таких же тяжелых, страшных и опустошающих душу обстоятельствах, мог дать такой совет.
Глава 3. На этот раз по любви
Я двигаюсь исключительно вперед,
Меня не напугать и не сбить с пути поиска совершенства.
Джей-Зи (американский рэпер), On to the Next One
Когда сделка с EDS была завершена, я почувствовал, что компания в хороших руках, но мои акционеры так не думали. Я продал всех своих клиентов, всю свою выручку и весь бизнес, который был им понятен. Почти все крупные акционеры избавились от своих пакетов акций, в результате чего курс упал до 35 центов за акцию. Общая стоимость акций на тот момент составляла половину суммы наличности, лежавшей на нашем счету в банке. Я понимал, что никто, кроме меня, не представляет, насколько плохи наши дела, и никто, кроме меня, не верит в будущее. Тогда я решил сменить обстановку и попытаться убедить сотрудников в правильности принятого решения.