Выслушивая их долгие рассуждения, я вдруг понял, что все характеристики, которые они стремились придать продукту, проистекали из требований совместимости с Loudcloud. Как бы это ни было болезненно, но отныне нам следовало ориентироваться на гораздо более широкий круг потребителей, чьи требования необходимо изучить, чтобы создать адекватный продукт. Парадоксально, сделать это можно было единственным способом: попытаться продать тот продукт, который у нас уже есть. Пусть мы сядем в лужу, но зато быстро поймем, чего хочет рынок, и сможем выжить.
Наконец, передо мной стояла задача создать новую управленческую команду. Наш финансовый директор ничего не знал об особенностях бухгалтерского учета программных продуктов, коммерческий директор никогда не занимался их продажей, а директор по маркетингу не имел понятия о нашем рынке. Все они были прекрасными специалистами на старом месте работы, но не подходили нашей компании. Как бы это ни было печально, их требовалось уволить.
В итоге состав команды стал соответствовать стратегии компании, и бизнес потихоньку заработал. Мы начали более или менее стабильно заключать договоры с потребителями, и курс акций поднялся с 0,35 доллара до более чем 7 долларов за единицу. Я думал, что в конце тоннеля уже виден свет.
Конечно, я ошибался.
Шестьдесят дней до банкротства
После нескольких месяцев работы в новой компании мы получили тревожные известия от нашего крупнейшего заказчика EDS. Определение «крупнейший заказчик» не отражает той роли, которую играла эта компания в нашей деятельности: 90% нашего объема продаж приходилось на нее. И вот сейчас EDS проявила недовольство. Opsware функционировала со сбоями и не оправдывала ожиданий, поскольку постоянно возникали какие-то технические проблемы. EDS хотела вывести наше программное обеспечение из эксплуатации, расторгнуть контракт и получить обратно свои деньги. Возврат денег означал конец Opsware. Спор с клиентом, обеспечивавшим 90% нашей выручки, также означал крах компании. Мы опять оказались под угрозой банкротства.
Я вызвал двух топ-менеджеров.
Джейсон Розенталь стал первым сотрудником, которого я нанял в новую компанию, а также нашим лучшим менеджером. Выпускник Стэнфордского университета, обладающий абсолютной памятью, мощным интеллектом и способный помнить обо всех деталях сложнейшего проекта, он отвечал у нас за работу с EDS.
Сын уличного бойца Джо Райта Энтони Райт вырос в неблагополучном районе Питтсбурга и получил черный пояс в нескольких видах боевых искусств. Человек, который сделал себя сам, суперцелеустремленный и не желающий проигрывать, Энтони обладал уникальной способностью очень быстро разбираться в людях и их мотивации. Один его коллега отозвался о нем как о человеке, «способном отвлечь собаку от погони за куском мяса». Энтони выполнял функции менеджера по связям с EDS.