Я-то думал, что личный пример — самый надежный способ побудить сотрудников делать то, что я считаю нужным. Бог знает почему коллектив перенял все мои самые скверные привычки, так почему бы им не перенять и хорошие? Неужели я потерял контроль над подчиненными? Я вспомнил, как много лет назад беседовал с отцом о тренере баскетбольного клуба Boston Celtics Томми Хейнсохе, который стал одним из самых успешных тренеров в мире, получил титул лучшего тренера года и выиграл два чемпионата Национальной баскетбольной ассоциации.
Тем не менее его звезда быстро закатилась, и сейчас у него были худшие показатели во всей Баскетбольной лиге. Я спросил у отца, что случилось с Хейнсохом, тот ответил: «Игроки перестали обращать внимание на его приступы гнева. Хейнсох имел обыкновение орать на них, те тоже в долгу не оставались. А теперь они его просто игнорируют». Неужели моя команда игнорирует меня? Не слишком ли много я кричал на них в свое время?
Чем больше я об этом думал, тем больше понимал: я много говорил игрокам о том, что им делать, но совершенно недостаточно говорил о том, почему это необходимо. Понятно, что авторитета СЕО не хватало, чтобы побудить их выполнить мои указания. Учитывая, что мы вели работу одновременно по многим направлениям, менеджеры просто не успевали выполнять все, что от них требовалось, и в результате устанавливали собственные приоритеты. Очевидно, упомянутый выше менеджер не считал, что встречи с людьми — самое важное в его работе, а я не сумел объяснить ему, почему это так.
Итак, почему же я требую от каждого менеджера периодически проходить обучение? Почему я требую от каждого менеджера регулярно проводить собеседования со своими людьми? После долгих размышлений мне наконец удалось сформулировать основную причину, и я вызвал непосредственного руководителя провинившегося менеджера (назовем его Стивом).
Когда Стив зашел в мой кабинет, произошел следующий диалог.
Бен: Стив, ты знаешь, почему я пришел сегодня на работу?
Стив: Что ты имеешь в виду, Бен?
Бен: Зачем мне каждое утро рано просыпаться? Тащиться на работу? Если дело только в деньгах, так почему бы мне не продать компанию прямо завтра и не получить больше денег, чем я когда-либо мечтал? Я не хочу стать знаменитым; скорее, наоборот.
Стив: Ну да.
Бен: Хорошо, так зачем же я пришел на работу?
Стив: Понятия не имею.
Бен: Позволь тебе это объяснить. Я пришел на работу потому, что лично для меня очень важно, чтобы Opsware стала хорошей компанией. Для меня очень важно, чтобы люди, проводящие здесь по 12–16 часов в день, были довольны своей работой. Именно поэтому я прихожу сюда. Ты понимаешь разницу между хорошим и плохим местом для работы?