Почему следует обучать ваших людей?
Почти каждый, кто создавал высокотехнологичную компанию, знает, что ее наиболее ценным активом всегда являются люди. Правильно управляемые стартапы уделяют очень много внимания рекрутингу и процессу интервьюирования потенциальных сотрудников, поскольку это непосредственно влияет на интеллектуальный капитал компании. Но очень часто инвестиции в человеческий капитал этим и ограничиваются. Существует по меньшей мере четыре причины необоснованности такого подхода.
1. Продуктивность
Я часто видел стартапы, где велся тщательный учет кандидатов, с которыми было проведено первоначальное собеседование, прошедших полный цикл собеседований и наконец нанятых на работу. Все это интересно, однако самые главные статистические данные пропущены — сколько действительно продуктивных сотрудников нанято на работу? Не имея возможности отслеживать степень реализации основной цели, они не могут выявить истинную ценность обучения. Если бы они измеряли продуктивность труда, то наверняка были бы шокированы тем фактом, что все усилия, потраченные на рекрутирование, найм и интеграцию сотрудника в коллектив, потрачены впустую. Большинство СЕО, даже если знают о невысокой продуктивности вновь нанятых сотрудников, все равно считают, что нет времени заниматься обучением. Энди Гроув провел некоторые расчеты и выяснил, что это ошибочное мнение.
Как ни странно, обучение — это один из наиболее производительных видов деятельности, которым занимаются менеджеры. Представьте на минуту, что вы читаете цикл из четырех часовых лекций сотрудникам своего отдела. Предположим, что на подготовку к каждой лекции вы тратите три часа. На подготовку ко всему курсу уйдет 12 часов. В вашей группе десять студентов.
В следующем году им предстоит отработать на вашу компанию около 20 тысяч часов. Если ваша программа обучения поможет им повысить эффективность своей деятельности хотя бы на 1%, компания получит эквивалент 200 часов труда в качестве отдачи на инвестированные 12 часов.
2. Управление деятельностью
Когда репортеры берут интервью у менеджеров, то любят спрашивать: «Приходилось ли вам кого-то увольнять?», или «Сколько человек вы уволили?», или «Что вы думаете об увольнении кого-либо из сотрудников?» Все это интересные вопросы, но часто бывает так, что наиболее правильный вопрос остается незаданным: «Увольняя сотрудника, можете ли вы с точностью определить, что он понимает, какие надежды вы на него возлагали, а также то, что он их не оправдал?» Лучший ответ на этот вопрос состоит в том, что менеджер, безусловно, формирует ожидания в процессе подготовки сотрудника к работе в новой должности. Если вы не занимаетесь подготовкой людей, то лишаетесь основания для управления деятельностью. В результате управление деятельностью в вашей компании оказывается несовершенным и непоследовательным.