Поэтому, заявляя своему другу-СЕО, что вы не думаете, что ваша дружба стоит дороже принятого к вам суперспециалиста, не рассчитывайте остаться с ним друзьями.
ПОЧЕМУ ТРУДНО ПРИВЛЕЧЬ В СТАРТАП ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ИЗ КРУПНЫХ КОМПАНИЙ
Итак, вы разработали продукт, удовлетворяющий потребностям рынка, и готовы приступить к наращиванию масштабов деятельности вашей компании. Совет директоров рекомендует пригласить на работу нескольких топ-менеджеров, «работавших там-то, сделавших то-то», то есть обладающих необходимым опытом в области крупномасштабных финансов, продаж и маркетинга. Они помогут вам перейти от продукта мирового класса к компании мирового класса. Вы знаете нескольких подходящих кандидатов, но венчурный инвестор на заседании совета говорит: «Вы мелко мыслите. Это будет грандиозная компания. Нам надо привлечь лучших из лучших». Что ж, вы берете выше и приглашаете на работу директора по продажам с блестящим резюме. У него рекомендации звезд бизнеса мировой величины, да и сам он почти звезда. У него фантастическое резюме, поэтому ваш вице-президент полюбил его с первого взгляда.
Шесть месяцев спустя
Полгода пролетают быстро, и каждый сотрудник в компании удивляется, почему новый директор по продажам (или финансам, или маркетингу, или продукту), пока что ничего не сделавший для компании, получил такой колоссальный опцион на акции. И это при том что люди, на которых лежит основная нагрузка, имеют гораздо менее внушительные бонусы. Еще хуже то, что, не получив адекватной отдачи за потраченные на «звезду» деньги, вы поняли, что компанию ждут большие неприятности — об этом говорят цифры в отчетности, а ваш супердорогой топ-менеджер и не думает шевелиться. Что за чертовщина творится?
Самое важное в данной ситуации — понять, что работа топ-менеджера в большой компании очень отличается по характеру от работы топ-менеджера в маленькой. Когда после продажи Opsware я управлял тысячами сотрудников в Hewlett-Packard, там существовал огромный спрос на мое время. Каждый хотел получить его часть. Маленькие компании хотели вступить с нами в партнерство или продать нам себя, сотрудники требовали санкции на те или иные действия, подразделения нуждались в помощи, потребители хотели моего внимания и т. п. В результате я тратил большую часть своего времени на совершенствование и оптимизацию уже существующего бизнеса. Большинство выполняемой мной работы относилось к категории «входящей». По сути дела, более опытные топ-менеджеры из больших компаний наверняка скажут, что если у вас появляется более трех начинаний в квартал, то вы стараетесь сделать слишком много. В результате они обычно работают в режиме прерывания.