Я стремился взглянуть на вещи глазами моих информантов. Например, почему вот эта вещь находится в таком состоянии? Что происходит именно сейчас и какое это имеет значение? Эти мучительные попытки привели меня в итоге к переходу от социологизации полученных данных к их антропологизации. Я перестану объяснять состояние похоронного дела и его инфраструктуры как властных или экономических отношений и начну видеть за всем этим символы, значения, ритуалы и обряды.
В какой-то момент наше общение с информантами стало дружеским, граница между исследователем и информантом начала размываться. В разговорах все чаще затрагивались неформальные темы, не связанные с похоронным делом: личные отношения, семья, досуг и даже политика. Это привело не только к увеличению моей эмпатии, но и к нашему взаимовлиянию. Например, под воздействием моих рассказов о похоронном рынке Америки и Европы ребята из похоронной команды стали обращаться к начальству с вопросами, когда у них будут появляться вещи вроде униформы. На что был обычный ответ: «Какая, блядь, униформа? Вы на кладбище ее порвете в первый же день». Мои предложения и их мечты о нововведениях разрывались о ржавые оградки сельских кладбищ.
Однако попытки повлиять на эту сферу зачастую проваливались с куда большим треском. Помню, когда мы с Ильей обсуждали различные модели управления в похоронном деле, кадровую политику и похоронные бригады, я предположил: «Наверное, чтобы бригада не пила, имела мотивацию и все такое — надо дать хорошую зарплату, KPI. Тогда они увидят свет в конце туннеля, начнут работать, больше получать, кушать хорошо, средний класс, путин, россия, победа». Необходимость изменений казалась мне очевидной, потому что сами парни постоянно жаловались на то, как плохо им работается: денег мало, работы много, справедливости нет. Я проникся их проблемами и подумал, что действительно надо помочь людям и пролоббировать новую HR-политику в нашей похоронной организации. На мой монолог Илья ответил: «Ну и мудак ты, Мохов. Не нужны им KPI и мотивация. Они оклад хотят и ничего не делать. Давай проведем социальный эксперимент». В ходе эксперимента в бригадах был введен KPI, зарплата распределялась согласно внутренней логике группы (например, они сами решали, кто сколько заработал) — так появилась возможность получать больше в зависимости от количества выполненных заказов. Например, бригада получала за похороны 10 тысяч и сама решала, кто сколько берет за копку, за пронос гроба и т.д.
Конечно, эксперимент этот провалился. Получив некоторую сумму, бригада дальше не работала — первичные потребности были покрыты, а за новые заказы рабочие не брались. «Мне вообще надо тока 40 тыщ и все, потом — хорош: все равно остальное пробу-хаю», — резюмировал копщик Яша. Кроме того, члены бригады переругались между собой. В итоге ребята потребовали вернуться к старой доброй заработной плате, назначаемой начальником-барином.