И дело не только в количественном расширении рынка. Не менее важна качественная сторона дела. Всемирное присутствие — спасательный круг от национальных колебаний конъюнктуры; это работа на самых требовательных потребителей вашего типа продукции, позволяющая точно задать направления ее совершенствования; это конкурентный контакт с другими технологическими лидерами отрасли, гарантирующий от того, что «домашняя заготовка» кого-то из них неожиданно обрушит ваш рынок в России. Глобализации нет альтернативы. Причем нет ее не на уровне общенациональных лозунгов, отражающих пожелания правительства, а на уровне сегодняшних планов конкретных компаний. Просто кто-то всерьез осознает необходимость глобализации своего бизнеса и начнет непомерный труд по ее воплощению в жизнь, а остальные спустя годы поймут, что упустили свой шанс.
3.Стихийностьдиверсификации.
Еще
ДэвидБерч
, первооткрыватель «газелей», называл их стайерами экономического роста. Длительность быстрого роста «газелям» действительно свойственна, но, похоже, механизм ее иной, не стайерский, а скорее возобновляемо спринтерский. «Мы такая “газель”, которая бежит уже десять лет, — говорил
ДмитрийКолпашников
(компания ДКС) на Первом конгрессе “газелей”. — Хотя на самом деле нет такой возможности, чтобы “газель” столько бежала. Это животное достаточно спринтерское, у нее есть запал, но нет стайерской выносливости. И действительно, мы в течение этих десяти лет запустили не один, а уже сейчас, получается, четвертый проект. То есть фактически у нас были четыре “газели”, которые одна за другой набегали».
Другими словами, удачная диверсификация, когда фирма до нее доросла, продлевает стадию роста и одновременно сокращает риски складывания всех яиц в одну корзинку. Столь гармоничное дополнение первоначального направления развития направлениями новыми — большая редкость у российских фирм. При обилии дополнительных проектов они редко бывают столь же удачными, как основной бизнес, чаще же становятся для него обременением.
Вкратце международный опыт таков. Во-первых, децентрализация должна быть мягкой, то есть некоторым образом — далеко не всегда в лоб — должна эксплуатировать основной комплекс компетенций фирмы. У среднего бизнеса слишком мало ресурсов, чтобы ими разбрасываться. Во-вторых, она делается под конкретную личность. Новое направление должен развивать увлеченный им человек, со способностями самостоятельного и одновременно ответственного предпринимателя. При очевидной трудности найти такого без него не стоит и пытаться начать проект. В-третьих, диверсификация должна идти параллельно с децентрализацией, высшее руководство не должно постоянно вмешиваться в дела новой команды. Насколько такие правила жизнеспособны в наших условиях — большой вопрос. Но очевидно, что практически не обсуждаемая сейчас проблема, как успешно диверсифицировать среднее предприятие в России, заслуживает пристального внимания.