то и сами менеджеры принимают участие в завершающей встрече. Складывается такая обстановка. Все внимание менеджеров приковано к завершающим встречам. Посещения клиентов, проходящие на ранних этапах цикла продаж, оказываются вне сферы интересов руководителей. «Ну и что?» — подумает читатель. Логика удивления понятна. Если благодаря усилиям менеджера заключается больше сделок, то повышенное внимание менеджера к завершающим встречам — наилучший вклад в продуктивность продаж, который только может внести руководитель. Для простых продаж, когда число и размер заключенных сделок являются главными показателями продуктивности продаж. — такой подход верен. Однако при больших размерах сделки есть еще один важный фактор, которым часто пренебрегают менеджеры. — число встреч с клиентом, которые необходимо провести для успешного завершения сделки.
Рассмотрим ситуацию, когда число встреч с клиентом в цикле одной продажи оказало большее влияние на продуктивность. чем число собственно продаж. Несколько лет назад с подобной проблемой к нам обратилась большая многонациональная компьютерная компания. «Наши мини-компьютеры нового поколения. — рассказали они нам. — могут делать все. что делал обычный компьютер пять лет назад, но стоят мини-компьютеры в десять раз дешевле». Мы не видели, в чем тут проблема. «Проблема не в цене этой новой машины. — объяснили нам. — а в том. как мы ее продаем. Компания использует тех же торговых представителей, которые начинали свою карьеру с продаж обычных компьютеров. Продавцы и сейчас используют свои привычные методы для продажи машины. которая равноценна старым компьютерам по возможностям. но стоит намного меньше. В среднем для продажи ми-ни-компыотера продавцам требуется семь встреч с клиентом. Это было нормально при продажах обычных компьютеров, когда на каждой продаже мы имели приличную прибыль. Но сейчас, когда мы продаем дешевые мини-компьютеры, такое количество встреч с клиентами съедает всю нашу прибыль». Получалось так: проблемы с продуктивностью были вызваны не числом заключаемых сделок, а ресурсами, которые затрачивались на заключение одной сделки. Мы согласились помочь компании и начали с анализа факторов, влияющих на длительность цикла продаж. Соотнесли число встреч, необходимых для заключения сделки, со стадией цикла, на которой в процесс включался менеджер. Оказалось: циклы тех продаж. в которые менеджер включался на поздней стадии (то есть участвовал в завершающих встречах), были длиннее и. следовательно, менее продуктивны, чем циклы продаж, в которых менеджер присутствовал на встрече с клиентами в начальной стадии цикла. Что же означали эти результаты? Вот как мы их истолковали.