Основной недостаток Google Videos заключался в слишком медленной загрузке. Это нарушало правило компании по разработке продукции: сделать ее быстрой. Видео, которые закачивали пользователи, не были доступны сразу, как на YouTube, и это оставалось серьезной проблемой. Пока мы устраняли недочеты, мы потеряли значительную долю рынка. YouTube опережал нас в три раза, однако у них сложилась непростая финансовая ситуация. Под давлением колоссального спроса они срочно нуждались в капитале, чтобы выстроить инфраструктуру. Было понятно, что им придется продавать компанию.
Я увидела в этом возможность объединения двух сервисов. Я составила таблицы и схемы, чтобы оправдать покупку на $1,65 миллиарда и показать Google, что деньги можно вернуть, а также убедить Ларри и Сергея. В последнюю минуту перед совещанием учредители попросили принести мои таблицы на собрание совета директоров. Вопросов было немало. Совет дал нам зеленый свет, хотя они не до конца поверили в мои прогнозы многолетнего роста пользователей. И это странно, потому что быстрый рост – как раз тот результат, который YouTube показывает регулярно, даже по сей день.
Большие камни
Кристос Гудроу: В феврале 2011 года, когда я перешел в компанию из Google Product Search, за три года до того, как Сьюзан присоединилась к команде, OKR YouTube нуждались в доработке. Компания – в то время она насчитывала примерно 800 человек – выдавала сотни OKR в каждом квартале. Команда открывала Google Docs и записывала цели; на десять человек их набиралось от тридцати до сорока, причем выполнялось меньше половины.
Инженеры обычно испытывают две проблемы с целеполаганием. Они не могут заставить себя вычеркнуть то, что им кажется хорошей идеей, и, как правило, недооценивают, сколько времени понадобится на работу. Я столкнулся с этим в Product Search, где преобладало подобное мышление: «Да ладно, я умный. Наверняка успею сделать намного больше». Пришлось соблюдать четкую дисциплину, чтобы сотрудники сократили свои списки до трех-четырех целей на команду, и это многое изменило. Наши OKR стали более скрупулезными и интенсивными. Каждый знал, что именно самое главное. После того как я возглавил работу по функции поиска и обнаружения в YouTube, мне казалось разумным следовать тем же принципам.
Затем Салар Камангар передал повседневное управление техническими вопросами YouTube Шиширу Меротре, а он помог всей компании обозначить приоритеты. Он использовал метафору под названием «теория больших камней», которую популяризовал Стивен Кови. Допустим, у вас несколько крупных камней, горстка гальки и немного песка, и нужно уместить все это в трехлитровую банку с широким горлышком. Если начать с песка, а затем добавить гальку, то в банке не останется места для камней. Но если начать с камней, затем добавить гальку, а песок оставить напоследок, то песок заполнит пустоты между камнями – и все уместится. Другими словами, самые важные вещи должны идти первыми, иначе до них вообще дело не дойдет.