Глава 15. Непрерывное управление производительностью: OKR и CFR
Разговоры преобразуют умы, которые преобразуют поведение, которое преобразует учреждения.
Шерил Сэндберг
Ежегодные проверки результатов работы высокозатратны, утомительны и в основном бесполезны. В среднем они отнимают у менеджеров 7,5 часа на каждого прямого подчиненного. Однако только 12 % HR-лидеров оценивают этот процесс как высокоэффективный и полезный для бизнеса[131]. Лишь 6 % считают, что на это стоит тратить время[132]. Эти проверки в конце года не могут быть справедливыми и достоверными из-за предвзятости новизны, отягченной ранжированием сотрудников по гауссовой кривой[133].
Бизнес-лидеры на собственном горьком опыте выяснили, что людей нельзя сводить к цифрам. Даже Питер Друкер, поборник измеримых целей, понимал ограничения классификаций. «Первостепенная роль менеджера, – говорил Друкер, – это личное общение. Отношения с людьми, развитие взаимного доверия… построение сообщества»[134]. Или, как заметил однажды Альберт Эйнштейн, не все, что можно подсчитать, важно, и не все, что важно, можно подсчитать.
Чтобы реализовать цели, превосходящие воображение, необходим высочайший уровень управления. Наши принципы общения на работе оставляют желать лучшего. Точно так же как ежеквартальные OKR упразднили формальные годовые цели, мы нуждаемся в эквивалентном инструменте, чтобы революционизировать устаревшие системы управления производительностью. В двух словах, нам нужна новая HR-модель для новых методов работы. Эта трансформационная система, современная альтернатива ежегодным проверкам, – непрерывное управление производительностью. Она внедряется с помощью инструмента под названием CFR, где:
• С (conversations) – обсуждения: искреннее, насыщенное и хорошо структурированное общение между менеджером и сотрудником, призванное повысить результативность работы;
• F (feedback) – обратная связь: двустороннее и взаимосвязанное общение между коллегами для того, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения;