Чтобы получить работу в Four Seasons, нужно пройти пять собеседований. На каждом из них кандидата оценивают по определенным параметрам. Директор по персоналу определяет способность справиться с работой. Руководитель подразделения выявляет навыки. Руководитель отдела смотрит, впишется ли кандидат в корпоративную культуру. Управляющий гостиничного комплекса решает, есть ли у кандидата потенциал расти и развиваться вместе с комплексом. А управляющий отелем (да, Майкл лично встречается с каждым кандидатом) смотрит, есть ли у человека потенциал для перехода в другой гостиничный комплекс.
Через это «сито» проходит один кандидат из двадцати. Всего 5%. Поступить сюда сложнее, чем в Гарвард!
Каждый руководитель, проводящий собеседование, оценивает один аспект. Вместе они составляют общее мнение о кандидате. Способен ли он справиться с работой? Разделяет ли корпоративные ценности? Есть ли у него потенциал для роста? Возможно, именно поэтому уровень ротации кадров здесь составляет 11% при среднем показателе по отрасли в 27%.
Почти мимоходом Майкл упомянул еще один момент.
— Когда сотрудник переходит в другую гостиницу сети, его берут без собеседования.
— На основании чего? — полюбопытствовал я.
— На основании нашей рекомендации.
Ага, а вот и он — секретный ингредиент.
Доверие.
Несомненно, важно быть ближе к сотрудникам, клиентам, продукту. Когда CEO искренне интересуется происходящим, это очень важно.
Но в основе всего лежит доверие, глубоко укоренившееся в культуре организации, проявляющееся в повседневной деятельности, определяющее успех компании. Это просто: нужно полностью выполнять взятые на себя обязательства. Каждый специалист по продажам знает: быстрый способ закрыть сделку — выстроить доверительные отношения. Хороший специалист по продажам отправит вам статью с комментарием, что при взгляде на нее он сразу вспомнил о вас. Так строятся отношения. Отличный специалист позвонит вам, скажет, что увидел статью, которая сразу напомнила ему о вас, пообещает отослать ее вам и отошлет. Так строится доверие.
Отличный специалист по продажам создает возможность взять на себя обязательство — даже искусственным путем, — а затем его выполнить.
Как обещание Айседора Шарпа навестить Майкла в Торонто.
Майкл выслушивает своих сотрудников и верит, что им есть что сказать. А те доверяют ему настолько, что откровенно высказывают все свои мысли. Каждый проводящий собеседование руководитель оценивает один аспект и доверяет мнению остальных. Каждый управляющий верит другим, что в его гостиницу приходит человек, который отлично проявит себя на новом месте.