Наши шаблоны мышления — глубоко укоренившиеся привычки сознания. В повседневной жизни они даже полезны — помогают отделить важное от второстепенного. Но если оказывается, что привычные представления неверны, разрушить шаблоны невероятно сложно. Для этого катастрофически мало одной-единственной лекции — даже если вы размахиваете перед собравшимися наиубедительнейшими доказательствами. Нужно долго, упорно, постоянно убеждать людей в своей правоте, вести дискуссии, даже устраивать провокации.
Чтобы у людей что-то поменялось в головах, нужно окружить их своего рода «объемным звуком» — информационным фоном. Они должны видеть, как новые модели работают в конкретных условиях. Истинно революционные инновации (из тех, что меняют облик мира) сначала нужно объяснить, и лишь затем их смогут принять. Люди должны испытать на себе, как работают новшества, прежде чем смогут в них поверить. И повторять сообщение следует многократно. Да, даже если вам кажется: «Ну, им уже наверняка все это осточертело, все время талдычу одно и то же». Вы все равно поймете, что нужно объяснять все заново. Образ мыслей меняется не в одночасье. Вы не похудеете, если съедите один-единственный листок салата.
Коренная трансформация шаблонных представлений людей о том, как работает бизнес (то есть смена облика рынка), — дело невероятной сложности. Но мой опыт работы в GE и NBC научил меня главному: нельзя просто сообщить людям о грядущих переменах и надеяться, что они тут же начнут действовать как надо. Нет-нет, им надо все это переварить у себя в головах. Ваша же задача — создать нужную среду, план действий, систему обучения: показать людям открывающиеся возможности до того, как они сами их разглядят.
Подгонять окружающих, подстегивать их идти в будущее — дело рискованное. Иной раз — очень рискованное. Но это необходимо — особенно когда все вокруг стремительно меняется и надо ловить шанс. Во время финансового кризиса я чувствовала: для GE сейчас самое время обеими руками хвататься за цифровое будущее. Но сначала следовало определиться, каким оно должно стать, это цифровое будущее нашей компании.
Выжившие
К концу 2009 года GE стала выкарабкиваться из финансового кризиса, и я начала озираться — где, в какой области рынка я могла бы испытать свои замыслы по части цифрового будущего GE. Первым делом я позвонила Жану-Мишелю Коссери, который занимал тогда пост директора по маркетингу в GE Healthcare. Я работала с ним еще до ухода в NBC. Если говорить о выстраивании бизнеса, он был нашим самым изобретательным директором по маркетингу. Умнейшая голова (дважды PhD в области естественных наук плюс MBA), динамичность, бездна оптимизма и обаяния.