В середине XX века лозунгом GE служила фраза: «Прогресс — наш важнейший продукт». Но постепенно основным мерилом успеха становилась акционерная стоимость компании, и игра свелась к главному: сделать как можно больше с меньшими затратами. На прогресс стали смотреть так: делай то же, что и всегда, просто чуть лучше, дешевле и быстрее. Могучие технопарки, когда-то символ безграничной американской изобретательности, теперь становились храмами оптимизации. Словом, это и есть система управления под названием «Оптимизируй все живое» (а Дэвид Киддер именует ее «От большого к большему») — огромная машина, созданная исключительно для увеличения прибыли на акцию.
Увольнения и сокращения, расширение бренда, аутсорсинг, офшоринг, модернизация, системы комплексного управления качеством, шесть сигм — все эти проявления подхода «Оптимизируй все живое» приносили акционерам бешеные дивиденды, но они не всегда шли на пользу долгосрочному потенциалу компании по части зарабатывания денег. Но ведь какое-то время GE и ее акционеры зарабатывали такие деньжищи, что просто ух! А потом перестали зарабатывать. А потом вчерашний успех стал значить все меньше и меньше. И завтрашний день становился все неопределеннее.
Предпринимательский мир Америки оказался на распутье. Он слишком долго подменял инновации оптимизацией, жесткими финансовыми целями, примитивно понимаемой эффективностью. А теперь полюбуйтесь, во что может превратиться бизнес, утративший всякую связь с воображением и радостью открытий. Это очень опасно. GE долгое время была инноватором в области освещения, одним из лидеров рынка. Однако все новые и новые компании начинали заниматься производством лампочек, и GE постепенно теряла возможность диктовать цены, а ее прибыли резко упали. При оптимизации компания GE руководствовалась стратегией «подглядеть у других, быстро наштамповать свое» — слишком дорогостоящей как для удержания доли на рынке, так и с точки зрения долгосрочной прибыльности. Чем тяжелее GE Lighting доставалась прибыль, тем меньше средств там вкладывали в инновации.
Руководство GE направило все усилия на имитацию бурной деятельности (я называю это «пинать балду») — они пытались выжать из прежнего производственного процесса как можно больше денег и как можно сильнее сократить издержки, в том числе и путем переноса заводов в Китай. Пускай преемники решают сложные инвестиционные проблемы. А инвесторы и Уолл-стрит с удовольствием доили эту денежную корову — пока ее вымя не высохло.
К 2008 году, когда Джефф попытался как-то связать Appliances с Lighting и продать их единым пакетом, этой парочкой все побрезговали. И все из-за Lighting — глубоко больной компании, с типичной неприглядной изнанкой, с дряхлыми предприятиями, с тяжким наследием прошлого (устаревшее оборудование и химикаты, про которые сегодня все благополучно забыли). Покупателю пришлось бы потратить бешеные деньги на очистку окрестных земель от ртути, которая использовалась в лампах, и на закрытие международной сети заводов — некоторые из них были загружены лишь на 30 %. Наша Lighting, дарившая людям свет, теперь — по иронии судьбы — стала мрачным и темным местом.