Эрик — вдохновенный и доброжелательный оратор, он отлично умеет разжевать сложную теорию, но я заметила, что он нервничает (он даже надел костюм!). И было из-за чего: я так и видела, как над головами топ-менеджеров GE всплывают, будто в комиксах, пузыри с мыслями: «Что-что?!» Особенно когда Эрик завел речь о том, что бережливый метод — это как ежедневное переписывание полусотни строчек программного кода. На лице главного инженера GE Aviation так и читалось: «Ну ладно, мистер Стартаповский Умник, с твоими программами это, может, и прокатит, а со сложным железом вроде реактивного двигателя — нет. Хорошо, если нам раз в год разрешат одно-единственное изменение!»
Но я и не сомневалась, что доводы Эрика тут же натолкнутся на сопротивление, — многие топ-менеджеры GE чисто инстинктивно сомневались, будут ли предложенные им методы работать не в софтостроении, а где-то еще. Поэтому я загодя попросила Эрика по окончании его доклада проанализировать какой-нибудь продукт GE с точки зрения концепции «бережливого стартапа», чтобы он показал на конкретном примере: бережливый подход годится и для нас.
Заручившись согласием тогдашнего гендиректора GE Transportation Лоренцо Симонелли, гендиректора GE Power Стива Больце, а также техдиректора Марка Литтла, возглавлявшего и наш Глобальный научно-исследовательский центр, мы выбрали в качестве такого продукта Series X. Этот проект разработки нового дизельного двигателя (кстати, результат «Достижений воображения») очень нас разочаровывал: конкуренты ушли далеко вперед, а ответственные за проект утверждали, что смогут вывести продукт на рынок не раньше чем через пять лет. Эта неповоротливость была для нас попросту убийственной.
Мы заняли один из кротонвилльских залов для совещаний и собрали там инженеров, специалистов по продажам и маркетологов, работающих на наших железнодорожных и энергетических предприятиях. Они явно волновались — ведь здесь находились оба руководителя их подразделений (GE Transportation и GE Power), да и другие корпоративные шишки.
Эрик взял с места в карьер, начав мастер-класс прямо с первой стадии своего «бережливого метода» — с «прыжка веры», первоначального принципиального допущения.
— Что мы знаем, а о чем только догадывались? — вопрошал он. — Что мы знаем о том, как будет работать этот продукт? Кто наши потребители? Откуда мы знаем, что этот продукт им нужен? Возьмем график работы над продуктом: что в нем от законов физики, а что мы взяли просто из головы?
Руководители команды разработчиков Series X, прямо-таки облизывались, выводя на экран презентацию (опять этот PowerPoint). Они представили одобренный специалистами бизнес-план для Series X, включавший прогноз прибыли: согласно этому прогнозу двигатель на протяжении 20–30 следующих лет станет ежегодно приносить GE миллиарды долларов, и чем дальше, тем больше. Типичный бизнес-план GE с неизменной «хоккейной клюшкой» на графике: через пять лет доходы начнут расти со скоростью ракеты. Но