экспоненциальный рост легче легкого…
— Кто верит в этот прогноз? — поинтересовался Эрик. — Поднимите руки.
Руки подняли все.
Эрик улыбнулся.
— Так, погодите. Кто из вас всерьез верит, что в 2030 году вы заработаете на этом двигателе ровно 16 миллиардов долларов?
На сей раз не поднялась ни одна рука.
— Так что же мы знаем на самом деле?
Один из тех, кто показывал презентацию, откашлялся и заговорил — уже более робко. Конечно, признался он, тут есть некоторая неопределенность: по плану следовало сначала разработать двигатели Series X, которые будут на 20–30 % эффективнее с точки зрения энергопотребления, чем аналогичные. А уж затем использовать это превосходство, чтобы убедить клиентов отдать предпочтение нам.
— Что еще мы должны знать? Есть еще что-нибудь неизвестное? — продолжал допрашивать Эрик.
Ах да, наш самый крупный конкурент обзавелся сетью франшиз, служившей для него отличной системой поддержки: с ее помощью он налаживал и укреплял связи с клиентами.
— Вот как… — протянул Эрик. — И какой же у вас план насчет распространения?
— Ну, мы хотели выстроить собственную дистрибьюторскую сеть.
— А вы знаете, как это делается? Вы уже это делали? И когда вы намерены этим заняться?
— После того, как сделаем продукт, — отозвался человек из нашего железнодорожного подразделения, представлявший проект.
Было видно, что он, произнося эти слова, сам же внезапно понял всю их абсурдность.
— Значит, вы пять лет будете разрабатывать продукт и потом еще какое-то время строить дистрибьюторскую сеть. А потом подумаете: и все это ради продукта, который можно выпустить без малого десять лет назад… — поддел Эрик.
К концу допроса, учиненного Эриком, у команды почти не осталось «первоначальных допущений». Эрик докопался до сути, своими вопросами наголову разбив предложенный план. Он дал понять, что прогнозы безумны, но ухитрился при этом не задеть их авторов. Я чувствовала, что люди переживают настоящее озарение: оказывается, все это время они были сосредоточены лишь на технических задачах («Можно ли сконструировать такой продукт?»), не обращая никакого внимания на возможный коммерческий риск («Следует ли делать такой продукт?»).
Тут-то Эрик и внес радикальное предложение.
— Команда пыталась разрабатывать продукт, одновременно имея в виду множественные факторы, а не одного целевого потребителя. Это страшно осложняет процесс и загоняет вас в рамки бюджета и корпоративной политики. Верно? — спросил он.
То тут, то там послышалось осторожное «да».
— А давайте сделаем финт ушами! — воскликнул Эрик. — Давайте ориентироваться на одного пользователя. Давайте резко упростим инженерную задачу. Сделаем минимально работоспособный продукт — дизельный двигатель.