У всех так и отвисла челюсть. Все смотрели на него с недоумением.
Как выяснилось, у GE уже был мотор под условным названием «616», который после некоторой доводки мог бы вписаться в спецификации по части энергопроизводства, предусмотренные исходным проектом. Тут же оказалось, что этот «минимально работоспособный продукт» можно выпустить на порядок (буквально) быстрее по сравнению с изначальным планом — через шесть месяцев вместо пяти лет. Всего за четыре часа — благодаря обманчиво простым вопросам Эрика — мы придумали, как резко сократить время проектно-производственного цикла, а заодно поняли, как команда может быстрее учиться.
Под конец мастер-класса один топ-менеджер, который за все это время не проронил ни слова, вдруг подал голос:
— Какой смысл продавать всего один мотор одному клиенту? У нас был миллиардный проект. Парень из хайтека поболтал с нами несколько часов — и мы имеем проект, который вообще ничего не стоит.
На лице Эрика читалось не раздражение — нет, оно выражало странную радость, как у учителя, который добился, чтобы ученик хоть что-то понял, пусть и не самое главное.
— Вы правы, — ответил Эрик. — Если нам не нужно ничему учиться, если вы верите в ваш план и в ваш прогноз, тогда мой подход — пустая трата времени. Тестирование только отвлекает от реальной работы — выполнения плана.
Казалось, управленец доволен таким ответом. Но вдруг заговорили его коллеги по руководству:
— Но мы же договорились, что не верим в этот наш план и прогноз…
И они принялись обсуждать важнейшие вопросы, которые пока оставались без ответа (и это могло легко погубить проект). А если клиент захочет не то, что мы предполагаем? А если проблем с техподдержкой и обслуживанием окажется больше? А если…
— Может, заранее это и выяснить? — спросил Эрик. — Чтобы с самого начала тестировать, проверять, перебирать варианты?
Так жесткий допрос превратился во внутрикорпоративный междусобойчик. И тут самый главный технический «босс» компании, руководитель, которого обожали все инженеры, глава нашей исследовательской службы Марк Литтл поднялся и всех ошарашил:
— Теперь мне все понятно. Главная проблема — это я.
И он был прав. Не то чтобы лично он, Марк, сам по себе препятствовал прогрессу GE. Однако ему хватило смелости признать — благодаря вопросам Эрика и неохотным ответам на них — что он, как, впрочем, и другие лидеры GE, должен отучать себя от устоявшихся шаблонов и обновлять собственное мышление. Если, конечно, наша компания хочет обрести динамичность, побыстрее переучиться, стать ближе к потребителю.