Этот мастер-класс преподал важный урок, который в дальнейшем очень нам пригодился: беда не в отсутствии нужных технологий и не в скудном бюджете, а в том, что у нас слишком много внутренних препятствий, которые мешают нам двигаться вперед. Одни препятствия сводились всего лишь к необходимости согласовывать с начальством каждый чих и подключать к процессу кучу лишнего народа. А другие препятствия — в головах: они заставляют нас считать, будто для любого дела есть лишь один-единственный утвержденный способ. Когда мы в тот день выходили из зала для совещаний, где проходил мастер-класс, Марк Литтл сказал мне: главное — у команды поменялся настрой. Прежде все до смерти боялись совершить ошибку. А теперь в людях крепла решимость включаться в новые проекты, размышлять, рисковать. Менялось само наше мышление — от страха провала к стремлению проверять идеи и предположения.
В общем, это был прекрасный пример эмерджентного менеджмента. После того как Эрик настроил команду инженеров на переосмысление первоначальных допущений, ни он, ни я почти не вмешивались в обсуждение. Мы словно сделались невидимками. Команда должна была взять все в свои руки, вникнуть в дело самостоятельно. Так и вышло. Принцип тут простой: двигайтесь постепенно. Шаг, еще шаг. Давайте что-нибудь сделаем, пусть ошибочное, научимся на своих ошибках, переделаем. Да, путь не будет прямым. И промахи неизбежны. Просто надо верить, что вместе мы добьемся своего.
Возможно, одно из самых важных достоинств «бережливого подхода» состоит в том, что эти первоначальные допущения, которыми сотрудники когда-то оправдывали свое бездействие («Это недостаточно прибыльно» и так далее), можно спокойно отбросить, сосредоточившись на более мелких шагах: «Давайте сначала протестируем то-то и то-то». Менталитет Большой Компании заставлял GE думать только о крупномасштабных проектах. Наши руководители и представить себе не могли, что какая-нибудь мелочь в конечном счете может вырасти до гигантских размеров. Но первый шаг был уже сделан: теперь мы научим думать по-новому, мечтать по-новому: разбивать процессы на более мелкие составляющие, чтобы энергичнее и быстрее созидать, испытывать, учиться по мере продвижения вперед.
Неделю спустя мы рассказали об этом примере на нашем ежемесячном совещании, посвященном анализу роста компании. Джефф пришел в восторг, и мы решили подключить к таким мастер-классам всю компанию — в рамках инициативы, которую мы назвали FastWorks («Команда быстрого труда»). Мы сформировали смешанную группу топ-менеджеров, призванную курировать расширение этой программы на самые разные сферы нашей деятельности — от инженерии до IT. Было очень важно, чтобы эту команду возглавили люди из маркетинга и кадровой службы: речь шла об изменении корпоративной культуры.