Эрик отвечал на вопросы из зала и объективно оценивал наше продвижение и наши слабости. Внезапно его прервал Джефф:
— Нужны перемены! — рявкнул он. — У нас проблема на проблеме — мы тормозим, мы все перепроверяем по десять раз, денег на разработку уходит уйма. Бред какой-то, все это надо решать. Быстро!
Джефф велел разработать план внедрения FastWorks во все подразделения компании. Кстати, теперь программой FastWorks руководила команда маркетологов и кадровиков. Мы заспорили с ним, насколько необходимо такое системное внедрение. Люди и так-то с ужасом вспоминали шесть сигм, когда мы прогоняли через эту подготовку всех подряд. На наш взгляд, в этом случае подход типа «сверху вниз» не годился. Сотрудники на низовом уровне мечтали о большей свободе — чтобы можно было активнее тестировать новые разработки, да и вообще быстрее продвигаться вперед. Нам хотелось поменять мышление людей, а не только производственный процесс. Так что мы решили запустить «вторую стадию» нашей программы — в рамках более эмерджентной, более распределенной системы. Да, мы рассчитывали обучить гендиректоров подразделений GE и других топ-менеджеров, но у нас была и главная задача — распространять эти идеи как вирус, через сеть «тренеров». Одних мы собирались пригласить со стороны, но в основном этими «тренерами» должны были стать менеджеры GE, которым доверяют коллеги. Они будут выполнять роль наставников при разработке и развитии проектов, и они же будут пожинать плоды побед и «распределять трофеи» — на своем, локальном уровне. Мне хотелось наладить схему обучения в масштабе целой компании.
Мы нашли решение — внутренняя программа тренингов, черпающая ресурсы из уже существующего ядра сотрудников — опытных, уважаемых и авторитетных людей по мнению их же коллег (а не официальной верхушки GE). Людей, которые по результатам первой — начальной — стадии FastWorks уже продемонстрировали страстное желание обучаться и внедрять в жизнь новый подход к работе. Мы планировали «засеять» компанию идеями FastWorks — а не утопить ее в них, как это у нас делалось раньше, в старом стиле руководства GE с его насильственным насаждением идей.
— Говорю вам прямо: это внедрение может занять года два, — заметила я.
Джефф покачал головой.
— Нет, ребята, план отличный, у меня только одна поправка: чтобы к концу года все было готово.
А между тем на дворе был уже август. Чтобы всем было понятно, что время не ждет, Джефф потребовал от нас регулярных отчетов — кто у нас еще не прошел подготовку. В общем, работы было много.
А еще у нас хватало проблемных проектов — они, похоже, только злили Джеффа, и он терял терпение. Один проект особенно его беспокоил. Речь идет об аккумуляторе Durathon.