Мне становилось все очевиднее: GE должна переосмыслить и переформулировать свою политику. Надо было дать людям понять: у нас теперь можно, не опасаясь гнева начальства, думать и действовать иначе — пробовать, выдвигать гипотезы, работать, не теряя времени. Особого внимания требовала культура, которая поддерживала бы новый подход к работе, и эту культуру нужно было создать. Нам следовало заново «откопать» нашу изначальную бесстрашную предприимчивость. Ведь когда-то мы тоже были всего лишь стартапом. Сможет ли GE превратиться в 120-летний стартап, вернуться к своим истокам?
Я понимала: пока этого не произойдет, корпоративные жернова будут и дальше перемалывать идеи — и губить компанию.
«Что, если…», или Как задавать нужные вопросы
Что стало главным результатом FastWorks? Мы придумали новый способ задавать вопросы. Вопросы для того, чтобы научиться, а не чтобы показать, как умен спрашивающий. Вопросы для того, чтобы найти истину. Мы потратили немало сил, чтобы уговорить наших лидеров начать задавать такие вопросы. Вот некоторые из моих любимых:
Кто ваш клиент? Какие его запросы и потребности вы хотите удовлетворить?
В чем наши сильные стороны? Иными словами, что мы делаем лучше большинства, в чем наши козыри? А если у нас их нет, за счет чего мы собираемся побеждать?
Чему мы научились благодаря проведенным экспериментам?
Какова наша бизнес-модель? Проще говоря, как нам будут платить?
Готовы ли вы ради этой идеи, этой затеи, этого решения рискнуть карьерой?
Почему этим проектом надо заняться именно сейчас?
Где вы оступились? Какие уроки вы из этого извлекли, что вы будете теперь делать по-другому?
Чем я могу помочь делу?
Последний вопрос предполагает, что вы достаточно скромны и не считаете, будто вам заранее известны все ответы.
Новый фундамент
Ровно через год после первого мастер-класса для разработчиков Series X мы вновь позвали Эрика на ежегодную встречу управленцев. На этот раз нам предстояло показать, как идут дела с FastWorks.
Благодаря программе FastWorks молодая поросль инноваций вовсю шла в рост, но Джефф начинал терять терпение. Его очень раздражало давление со стороны инвесторов — перемены идут уже несколько лет, курс акций в каком-то коматозном сне… Он хотел, чтобы инициативы, с которыми экспериментирует GE, давали быстрые результаты, — особенно те, что начинаются со слова Fast… Разворачивая проект, мы понимали, что пока у нас слишком мало реальных примеров, которые помогли бы нам завоевать доверие. Да, чем больше людей узнавало о нашей концепции (особенно заманчивой казалась, конечно, идея MVP), тем охотнее они подключались к этой программе. Но ее масштаб был пока что невелик, и многие пытались отвертеться от участия в ней. Помню одну дискуссию с сотрудником авиационного подразделения: он с ходу отмахнулся от этой идеи и заявил: «Мы хотим делать реактивные двигатели, а не этот ваш MVP». Что ж, его можно понять. Они буквально вылизывают свои двигатели. И все же я нашла что возразить: «Ведь не все ваши процессы и бизнес-модели связаны с “большими машинами”, — и вот эти-то процессы мы как раз могли бы усовершенствовать».