. Мы вложили в нее больше 100 миллионов долларов — полагая, что сам по себе продукт решит проблему.
Мне становилось не по себе, и я поняла, что без стороннего взгляда на Durathon не обойтись. И я обратилась к Дэвиду Киддеру. Я пригласила его на рабочий ланч (сэндвичи, чай), чтобы услышать его мнение. Он рассказал, что уже долго борется с бюрократической паутиной крупнейшего клиента своего стартапа (Дэвид занимался маркетингом на основе баз данных.) Этим клиентом была еще одна столетняя компания верхнего эшелона, совсем как GE.
— Пожалуй, я могу научить большие компании, как работать по-стартаповски, — заметил Дэвид.
— Да-да, нам очень нужен ваш опыт, — закивала я. — Нам надо, чтобы на GE посмотрел свежим взглядом человек, который умеет закладывать фундамент, понимаете? Человек, который видит перспективные возможности, а не рвется с ходу расширять масштаб.
Я набросала ему бизнес-план — мы решили организовать специальный форум, чтобы Дэвид поделился с GE своей «стартаповской мудростью». Бросать свою фирму Дэвид был не готов, и я сумела выбить для него позицию временного бизнес-тренера. Я рассчитывала, что он поможет нам переосмыслить нашу систему управления (СУ) в духе предпринимательства. Дэвид стал наставником Прескотта Логана, основателя проекта Durathon, а для меня, Джеффа и Марка Литтла он выполнял роль консультанта.
— Не надо было начинать с такого масштаба, мы слишком размахнулись, — признала я во время одного из наших первых кризисных совещаний по поводу Durathon, где собрались мы с Дэвидом, Марк Литтл и Джефф.
— Преждевременное масштабирование как оно есть, — наставительно произнес Дэвид.
Да, преждевременное масштабирование в то время нередко подводило GE. Вместо того, чтобы сначала испытать нашу батарею на одном клиенте, чтобы оценить особенности ее реального использования потребителями (как это было сделано с Series X), мы отгрохали завод общей стоимостью 170 миллионов. Хуже того, в основу была положена производственная система, которую создали в Beta R&D и никогда раньше не применяли в таких масштабах. Вскоре она стала давать сбои, и с конвейера сходили дефектные батареи, которые при использовании оказывались недостаточно эффективными или вообще не работали. Как говаривал Эрик Рис, «не уверен — не расширяй»: сначала надо найти продукту место на рынке, а уж потом масштабировать производство. А вместо этого мы сразу полезли к самым разным клиентам и замахнулись на множество самых разных сфер применения. Нам не пришло в голову опробовать батарею на одном клиенте, чтобы быть уверенными в своем продукте.