— Ладно, не будем себя недооценивать, мы все уладим, — Джефф явно начинал злиться. — Первый раз, что ли? Знаете, когда я работал с пластмассами… Тот же путь. Строим большой завод, а потом придумываем, как его заполнить. Как-нибудь справимся.
— Но это неправильная цель, — возразил Дэвид. — Смысл ведь не в том, чтобы сказать: «Вот рынок аккумуляторов, мы отхватим на нем 5 %». Когда закладываешь фундамент, мир видится иначе. Задаешь себе вопрос: «Какую проблему мы решаем?», а не «Что у нас там на рынке?».
Ориентируйтесь на общую разрешимую проблему (ОРП), настаивал Дэвид, а не на общую потенциальную долю рынка (ОПДР). Когда у вас в голове вместо ОДПР будет ОРП, вам уже будет не с руки выискивать на рынке свои жалкие 5 % — вы захотите весь рынок. Вот в чем секрет успеха Uber. Там не задавались вопросом «Сможем ли мы отхватить 10 % рынка такси?» В Uber сказали себе: «Люди ищут легкий способ совершать поездки». Они увидели проблему с мобильностью и временем — и решили ее…
— А тут вообще кто-нибудь знает, какую проблему призвана решить батарея Durathon? — усмехнулся Дэвид.
Да, он умеет придумывать броские термины. Понятие «Общая разрешимая проблема» прекрасно отражает «клиентоцентричную» точку зрения, которую я пыталась привить GE. Вот он, маркетинговый подход, который я продвигала столько лет. Когда думаешь о проблеме, которую необходимо решить, ты всегда смотришь с точки зрения потребителя.
— Я знаю, что наша технология — лучшая на рынке, — ответила я. — Вопрос в том, нужны ли людям эти батареи. Компании состоят из людей. А люди совершают покупки, исходя из своих нужд.
— Правильно, — кивнул Дэвид. — Что такое ваши батареи — витамины или обезболивающее? Если нужно объяснять людям, какая от вашего продукта может быть польза, это не более чем пузырек с витаминами. Хорошо, когда они есть дома, но не более того. Предлагая витамины, вы рассуждаете так: «Будет чудесно, если клиент прочтет наш бизнес-план и станет вести себя именно так, как нам хочется». А так не бывает. Но если у вас есть обезболивающее, которое избавляет от проблемы… тогда это очень перспективная штука. Это то, что нужно клиенту. То, что он будет покупать.
— Значит, надо попробовать выкрутиться с помощью продаж, — заявил Джефф. — Взять за основу мысли Бет насчет бизнес-модели. Можно предложить партнерство тому типу из ЮАР — мы с ним недавно говорили. Мы поставляем надежные источники энергии — вот и результат. Можем ли мы брать за это больше? Построить вокруг этого какой-то сервис?
Но тут Дэвид оборвал Джеффа, заметив, что тот упускает главное. Как сторонний эксперт он указывал на проблемы без особых расшаркиваний — в отличие от наших сотрудников. Ему-то не надо было думать, как угодить начальству.