Работа Сью — лишнее свидетельство, как полезно нанимать блестящих и разносторонних специалистов. Мы с ней взаимно дополняли друг друга: обе помешаны на инновациях, но я, как правило, занималась общим поиском, а Сью — более конкретными и определенными вопросами. Из всех, кого я знаю, у нее чуть ли не самая ясная голова. Ее подход оказался очень созвучен моим коллегам по GE, бизнес-лидерам. Пока я работала по принципу «вообразите себе будущее», Сью задавала вопросы, переворачивала устоявшийся порядок вещей и предлагала коллегам четкие и понятные шаги для осуществления перемен. У Сью были отличные связи с мощной сетью инвесторов и основателей компаний в Кремниевой долине, а у меня, в свою очередь, имелась неплохая сеть контактов в других областях. Мы старательно придумывали схемы финансового (и не только) поощрения, чтобы привлекать в GE активных предпринимателей. Чтобы вознаградить их за риск, на который они шли, мы предлагали им долю акций нового предприятия или систему премий за промежуточные достижения фирмы. Женщины и меньшинства составляли свыше 60 % штата GE Ventures — редкость для Кремниевой долины, и я очень этим гордилась. Я знала, что наполнять GE разнообразными талантами — часть моей работы: это не только укрепит «изобретательский» дух нашей компании, но и привлечет к нам других одаренных людей, которые будут видеть, что GE — это путь к успеху.
Когда мы только-только запустили FastWorks, наш план был прост: каждые три месяца новые проекты должны будут оцениваться специальным советом по росту и развитию. Его задача — определять, достиг ли проект заявленных целей, и затем решать, как с ним быть: «убить» проект, сделать разворот в новом направлении или же дать ему еще три месяца, и пусть все идет как шло. Эта была классическая схема венчурного финансирования по принципу «промежуточных достижений» — когда средства вкладываются постепенно, на основании реальных результатов компании. И это позволяет «убить» проект уже на ранней стадии — если понятно, что он безнадежен. Инновации делаются менее рискованными: идей больше, денег тратится меньше, а те идеи, в которые вкладываться бессмысленно, можно просто «убить». Это позволяет, когда идея уже готова к масштабированию, уверенно двигаться вперед и вкладывать в нее нужные средства. Дэвид Киддер оказался ценнейшим «катализатором» наших советов по росту и развитию, помогая внедрять схему этого процесса. Кроме того, он тренировал наших бизнес-лидеров, предоставляя им возможность опробовать новые методы работы — чтобы эти методы сделались для них по-настоящему «своими».