Давно, еще на этапе поиска, я изучала цифровой мир в целом и Кремниевую долину в частности. Там я встречалась с основателями стартапов и венчурными инвесторами, которые могли бы стать нашими партнерами. Венчурные инвесторы — приверженцы строгой дисциплины, и я оценила, как цепко они подмечают то, что позволит идее взлететь. Мои открытия вдохновили меня на создание GE Ventures. Кроме того, мы сделали еще один стратегический шаг — организовали специальные «советы по росту и развитию», которые должны были давать (или нет) «зеленый свет» новым проектам. Строго говоря, это стало переосмыслением венчурного инвестирования — но для крупных организаций. Отчасти это был обычный механизм размещения венчурного капитала (иными словами, мы намеревались инвестировать в стартапы, рассчитывая поживиться свежими идеями), отчасти же — «машина роста», призванная соединять стартапы с GE в целом. Я назвала этот двойной механизм «расширитель-ускоритель», имея в виду, что он поможет и стартапам, и всей компании как в масштабировании, так и в ускорении роста. В венчурном инвестировании мы исходили из стратегических соображений — как можно раньше уловить тенденции и сделать ставки, чтобы несколько «обезопасить» будущее компании. У стартапов было множество источников финансирования, но зато они не обладали таким широким доступом к клиентам и знаниям, как GE.
К концу 2017 года у подразделения GE Ventures уже был портфель из сотни стартапов, работавших в самых разных сферах, — от программного обеспечения, энергетики и здравоохранения до сложного производства. Сью Зигель (когда-то она была одним из наших венчурных партнеров в открытом конкурсе «Эковоображения», связанном с проблемой рака груди) приняла мое предложение, возглавила GE Ventures и энергично принялась его развивать. Для участия в руководстве инвестиционной деятельностью GE она нанимала венчурных инвесторов с весьма впечатляющим послужным списком — опыт работы в компаниях вроде Kleiner Perkins или Mohr Davidow Ventures (здесь раньше работала Сью) говорит сам за себя. У нее было твердое правило: не выделять никаких средств на следующую стадию работы, пока технология не будет готова и пока руководители стартапов не научатся грамотно ею распоряжаться. Я надеялась, что благодаря Сью мы построим настоящую «машину роста», развития и ускорения, о которой можно было только мечтать, когда мы начинали свои «Достижения воображения». В своем бизнес-инкубаторе мы выращивали десятки фирм сторонних основателей. Одна занималась иммунотерапией и разрабатывала персонализированные методы лечения рака, другая — дронами для осмотра объектов, третья — системой медуслуг, основанной на потребительских данных. В итоге общая доходность GE выросла на сотни миллионов долларов. А самым большим скачком вперед стало бы превращение GE Ventures в настоящий центр рыночных и технологических исследований и развития, своего рода модель для подражания. Сегодня инновации все чаще приходят в виде новых бизнес-моделей, а не просто как результат внедрения новых технологий.