Вот схема организации совета по росту и развитию.
Соберите кросс-функциональную команду людей, ответственных за принятие решений: они должны придерживаться достаточно различных подходов, чтобы обсуждение не превращалось в формальность. Чем меньше такая группа, тем лучше. Деятельность совета должна быть у всех на виду, никаких закулисных решений.
Разработайте «ядро» вопросов, которые совет будет задавать по мере продвижения проектов от одной стадии к другой.
Идее или проекту дают «зеленый свет» лишь тогда, когда она успешно проходит все необходимые стадии — иными словами, справляется с проверкой на умение сбалансировать «нам следует» и «мы можем». Проект считается перспективным, если команда успешно переходит от единственного клиента к нескольким. Реальная возможность масштабирования, выявляемая при таком анализе, показывает, что продукт работает именно так, как предполагали авторы проекта, и что коммерческая модель вполне надежна.
Постарайтесь не забюрократизировать советы по росту и развитию. Иначе вы начнете их собирать и когда надо, и когда не надо. В мире венчурных инвестиций понедельники обычно отводят под совещания партнеров, принятие решений о финансировании и ответы авторам присланных предложений — с рекомендацией доработать или с отказом. Венчурным инвесторам ежегодно поступают тысячи идей. Лишь несколько десятков из них в итоге получают финансирование.
Мы с моей командой применяем такой подход при финансировании любых проектов — не только нового бизнеса. К примеру, при цифровизации производственных процессов или деятельности отделов продаж GE я собирала группу руководителей коммерческих служб. Мы договаривались объединить ресурсы (бюджет, сотрудников, возможности) так, чтобы как можно быстрее масштабировать лучшие идеи. Все считают себя умнее других и по ходу работы начинают хитрить, поэтому мы и решили отказаться от ограничений, вынуждавших нас биться друг с другом за бюджеты и контроль. В конце концов, деньги-то все равно общие — деньги GE. Жаль, что я не додумалась до этого раньше… Нам были нужны реальные «истории успеха» советов по росту и развитию в GE — чтобы люди поверили в действенность подхода.
Разумеется, мы постарались, чтобы каждая команда топ-менеджеров хорошенько «поварилась» в этой концепции и уяснила для себя как важнейшие вопросы, так и процесс принятия решений. Затем мы назначили специальных тренеров в каждое подразделение. Иногда это были сотрудники самого же подразделения, продемонстрировавшие энтузиазм по отношению к новой СУ и сумевшие хорошо ее освоить. Иногда же это были внешние искры — такие как Эрик, Дэвид, Аарон Дигнан и все новые и новые «серийные предприниматели» (наши специалисты-резиденты): Сью и команда GE Ventures старалась привлекать как можно больше таких людей и аккуратно распределяла их энергию.