Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе (Комсток) - страница 243

Наши «центральные» команды создали в этом сообществе бизнес-тренеров особую систему коммуникации и обмена опытом. Люди учились друг у друга внутри подразделений, делились лучшими практическими приемами, и у участников процесса возникало чувство сопричастности. А еще — своеобразная гордость за свое подразделение: «Это — наше».

Тренеры начали с малого — с работы над первыми многообещающими проектами FastWorks вместе с «коалицией желающих», как назвал бы это бывший президент Джордж Буш — младший. Каждый новый успех способствовал сплочению коалиции — а число желающих при этом лишь росло. Вот некоторые из наших первых успешных проектов.

Система для цифровых ветроэлектростанций под названием Digital Wind Farm, призванная максимизировать КПД без повышения расходов. Менее чем за четыре месяца команда создала новую бизнес-модель, которая была одобрена клиентом: она давала на 20 % больше возобновляемой энергии в расчете на одну ветроэлектростанцию и могла использоваться как решение «под ключ», способное ежегодно приносить 50 миллиардов долларов.

Circuit-Plus, система управления предприятием (СУП) для GE Lighting, снижавшая затраты времени и денег.

Передовой турбовинтовой двигатель — детище Business & General Aviation Systems, еще одного подразделения GE. Разработан с помощью FastWorks и специальной предпринимательской команды. Textron заключила с нами крупную сделку на поставку этих двигателей, отказавшись от своего текущего поставщика. Я в который раз убедилась, что авиационные подразделения GE как-то особенно проникнуты предпринимательским духом.

Предотвращение схода поездов с рельсов. Этим проектом занялась одна из команд железнодорожного подразделения GE, обратившись при помощи FastWorks к другой части корпорации за доступом к технологии, способной предотвратить сход составов с путей в связи с резким усилением ветра. Соответствующий MVP был сделан за 90 дней.

За первый год мы подготовили 80 тренеров для почти 100 глобальных проектов FastWorks, погрузив в новую методику почти тысячу руководителей GE. В последующие несколько лет мы только увеличивали охват FastWorks, и у нас стало без малого 400 тренеров, а число проектов дошло почти до тысячи. И в конце концов это сделалось просто-напросто обычным методом нашей работы. Мы каждый день придумывали новые сферы для применения FastWorks. Было очень приятно слышать от коллег: «Итак, что у нас за гипотеза?», «Давайте пока обкатаем эту идею на MVP» и так далее.

Благодаря «тренерскому» подходу мы добились настолько быстрого и при этом настолько устойчивого успеха, что это стало для меня настоящим озарением. Я сформулировала для себя простейшие принципы инновационной деятельности. Во-первых, чтобы укрепить доверие, прекратите смотреть на подразделения и команды, работающие над проектами с точки зрения иерархии — «кто под кем». Относитесь к ним, скажем, как к «гильдиям», «цехам» и так далее — как к сообществам свободных профессионалов. Во-вторых, сосредоточьтесь не на том, чтобы давать сотрудникам готовые ответы, а на том, чтобы задавать провокационные вопросы с большой «пробивной силой»: они заставляют людей задумываться о своих устоявшихся представлениях, допущениях и культурных привычках, которые влияют на их мышление.