Кроме того, я завела в своем подразделении Культурный клуб — так я назвала многоуровневую группу, призванную обеспечивать меня обратной связью и помогающую мне продвигать культурные сдвиги коллективно. Для меня было важно самой убеждать своих людей, что учиться на ошибках — это нормально, это хорошо, и просить их рассказывать о сложностях такого обучения. Раз в квартал мы собирались вживую. На каждом собрании я просила команду непременно сказать мне что-нибудь «неприятное» — например, в чем мы (я сама или другие руководители) топчемся на месте, где у нас буксуют перемены, а где просела скорость. И я обнаружила, как много времени и энергии тратится на то, о чем я давно забыла: на подготовку каких-то отчетов, на совещания, на попытки соответствовать ожиданиям начальства. Эти встречи были нужны для того, чтобы заново формулировать, каких результатов мы ждем, поощрять искренность и напоминать, что ответственность за перемены — на каждом из нас. Честно говоря, я ужасно жалела, что не начала этим заниматься намного раньше.
На то, чтобы такие идеи органично вписались в менталитет компании, понадобится еще несколько лет. Но к тому времени, как мы завершили очередную стадию внедрения (уложившись в дедлайн Джеффа — «к концу года»), нам уже казалось, что вовсю идет перестройка если и не души GE, то ее системы управления. Те, кто вначале отмахивался от моих идей, теперь признавали, что эта трансформация нашей культурной СУ приносит огромную пользу. Более того, многие из них с готовностью приняли эти изменения.
FailCon: как провести «конференцию по неудачам»
Мы в Культурном клубе решили, что страх потерпеть неудачу — главная проблема, с которой следует бороться. Наши сотрудники хорошо выполняли свою работу, им было не наплевать на результат, и они не хотели подводить начальство или коллег, совершая ошибки. Им не удавалось превращать ошибки в полезные уроки. Чтобы преодолеть этот страх, было решено провести FailCon — failure convention, «конференцию по неудачам». Хотя, конечно, «конференция» — слишком громкое слово. Проект возглавил Энди Гольдберг, наш креативный директор. Мы выбрали день, когда каждый сотрудник каждой нашей команды расскажет о своих неудачах в рамках небольшой дискуссии (скажем, в обеденный перерыв). Я дала старт этому мероприятию, показав ролик со своим рассказом о провале Quirky: «Пусть это станет свидетельством “успешной неудачи”. Мы попытались и многому научились на своих ошибках. Благодаря им в GE возникло новое предприятие».
Current
Весной 2014 года я полетела вместе с Джеффом на запад — для «анализа с погружением» наших цифровых дел в Программном центре GE, располагавшемся в Сан-Рамоне. Здесь, в этом главном обиталище GE Digital, к тому времени собралась команда из сотен инженеров-программистов, кодировщиков и аналитиков цифровых данных: они разрабатывали софт, который должен был укутать наше «большое железо» в цифровое одеяло, чтобы наши клиенты могли более эффективно выполнять свою работу.