Жаль, что я раньше не оценила важность роли таких тренеров — мастеров, обучающих «работе с воображением». Обычный консультант быстренько говорит, что вам надо делать, и прощается. А вот тренер стоит над душой и деликатно, но настойчиво советует: «Хорошо. Хорошо. Плохо. Правильный шаг. А теперь быстрее». Роль такого тренера по природе своей эмерджентна. Главная его задача — помочь сформулировать правильную «цель миссии», предоставив вашей команде свободу действовать методом проб и ошибок — и учиться на этих ошибках. Вскоре такие команды, построенные на «миссии», стали все чаще появляться в самых разных организациях и рвать в клочья сложившуюся иерархию, если она мешала добиваться результатов.
Руководя внедрением программы FastWorks, мы понимали, что GE и самой надо избавляться от институциональных структур, которые тормозят появление и развитие этих новых моделей поведения. Чтобы подтолкнуть сотрудников думать и действовать по-новому, нам требовалось переосмыслить систему наград и поощрений, принятую в GE.
Для этого Сьюзен Питерс, глава кадровой службы нашей компании, и ее коллега Дженис Семпер, активнейшая сторонница FastWorks, взялись за пересмотр легендарной системы управления качеством производства, с 1970-х годов определявшей, как в GE оцениваются успехи и раздаются награды. Участников процесса, который требует «продуктивных неудач», нельзя оценивать исключительно при помощи системы, которая награждает за прибыльность и наказывает за несовершенство.
Эмерджентных лидеров следует вознаграждать за продуктивность их неудач (за генерацию новых идей взамен «убитых», за стратегические развороты, за извлеченные уроки, за здравомыслие, позволяющее приговаривать «зомби»), а не только за крупные успехи. Для этого необходимы постоянно действующие циклы обратной связи и избавление от традиционных ежегодных аттестаций, где качество работы оценивают по старинке. Мы придумали специальное приложение под названием PD@GE — Performance Development @ GE («Улучшение качества работы в GE»): оно давало возможность получать отклики в режиме реального времени. Теперь руководители получают реакцию от своих подчиненных, а те — от руководителей. Причем это не просто подталкивает сотрудников отчитываться друг перед другом и ощущать взаимную ответственность, но и дает ощущение, что надо постоянно поддерживать связь и стараться работать в рамках «тренерской» модели поведения. О корпоративной культуре следует думать в первую, а не в последнюю очередь.
Решив задавать правильные вопросы на протяжении всего года (а не скармливать сотрудникам на ежегодном собрании какие-то абстрактные показатели, которых они обязаны должны достичь), мы сделали решительный разворот в сторону среды, которая допускает риск, поощряет откровенность и поднимает взаимное доверие на новый уровень.