Новую ипостась Lighting мы решили назвать Current. Это слово означает и электрический ток, рождающий свет, и нечто текущее — то, что происходит сейчас, сегодня, сию секунду. Точнее, название должно было звучать как «Current при поддержке GE», а не GE Current. Мы хотели показать, что это не подразделение, а отдельный проект. Отдельный мир. Величественная ракета, взлетную площадку для которой выстроила GE. Топливо ракеты — миллиардный годовой доход от продаж светодиодных приборов. Мы решили, что такое имя — и провозвестник будущего, и отсылка к нашему славному прошлому. Однако некоторые наши сотрудники скептически усмехались: «Как это из компании, которая все свои сто с гаком лет занимается лампочками, должна вырасти будущая энергетика с ее всепроникающими взаимосвязями?»
Теперь надо было найти для этой компании гендиректора, который воплощал бы в себе принципы новой GE — эмерджентность, стремительность, экономичность. Я понимала, что это будет непросто. Мне хотелось придать Lighting черты Hulu. Мне хотелось, чтобы компанию возглавил опытный предприниматель, уже не раз создававший новую фирму с нуля. Я хотела, чтобы компания сохраняла наследие Lighting — но это наследие не должно было сковывать ее развитие.
— Может, Мэрироуз и назначим? — спросил меня Джефф.
Мэрироуз Сильвестер тогда занимала пост гендиректора GE Lighting. Она была сильным управленцем-производственником и всю жизнь проработала в GE. Она выросла как лидер у меня на глазах — когда-то мы вместе создавали Женскую сеть GE. Где-то с год я работала с ней напрямую, когда в 2014-м взяла на себя курирование Lighting. Во многом именно благодаря ей наш светодиодный бизнес стал миллиардным. Но я как-то не видела в ней настоящего предпринимателя — в моих глазах она была типичным производственником GE.
— Миллиард на продажах! За год! В Кремниевой долине такие компании называют «единороги», — твердил Джефф всякий раз, как я предлагала на пост гендиректора новой компании кого-то еще, не из GE. — Единороги, понятно тебе? У нас под боком свой единорог, прямо тут, в GE.
Джефф был прав насчет умения Мэрироуз продавать. За тот год, что мы работали вместе, я убедилась, что она истинный фанат коммерции. Кроме того, она уже пять лет сводила весь бизнес к светодиодам, хорошо разобралась, что к чему, превосходно работала с клиентами и успешно привлекала деловых партнеров. Мэрироуз готова была в любое время дня и ночи сорваться куда угодно, лишь бы подписать соглашение с клиентом, утерев нос конкурентам.
Профессиональная биография Мэрироуз была более пестрой, чем у большинства наших бизнес-управленцев. Она успела поработать в наших фирмах, занимавшихся полупроводниками и промышленной автоматизацией (когда они еще были нашими фирмами). Она возглавляла команду разработчиков ПО. Но я не была уверена, достаточно ли у Мэрироуз чисто «предпринимательской» терпимости к неясности будущего, к методу проб и ошибок, хватит ли ей энтузиазма, чтобы заразить им команду и вести ее в будущее. Стиль ее руководства был сдержанным, методы — точными и строгими. Она хорошо руководила своей командой, и сотрудники ее любили, но ее люди делали лишь то, что знают и умеют, никогда не выходя за рамки. Продажа новых светодиодов по существующим каналам сбыта была неплохим началом. Однако теперь нас ждали более серьезные перемены — новый бизнес, выходящий за рамки производства светильников: это и солнечные батареи, и аккумулирование энергии, и ПО, которое соединит светодиодные устройства с интернетом и позволит им выполнять массу самых разных функций, от определения местонахождения товара в магазине до обеспечения эффективного расходования энергии. Мы предполагали, что Current в конце концов станет своего рода виртуальным поставщиком электроэнергии, который будет помогать управлять ее потоками между предприятиями и электростанциями. Чтобы запустить этот бизнес, Мэрироуз и ее команде уже сейчас придется иметь дело не только и не столько со своими знакомыми, принимающими решения (директорам по информационным технологиям, финдиректорам, гендиректорам), причем на руках у нее вместо готового продукта или решения будут только непроверенные идеи: сбережение электроэнергии, коллективная экономия на издержках и всякие «возможные новые области применения». Во многих смыслах это отражало более общую задачу, которая стояла сейчас перед всей GE: нам следовало пропагандировать и внедрять цифровые технологии…