А моя собственная задача была проще некуда: мне предстояло не только превратить самый старый бизнес GE в натуральный стартап, но и вдохнуть в лидера старой школы (и в ее управленческую команду) предпринимательский дух. Задачка в стиле FastWorks! Причем нас ждало масштабирование — вполне возможно, преждевременное. Так или иначе, это был мой крест.
Я рассказала Мэрироуз об этой идее: что мы собираемся выделить Current из «потребительского» подразделения и что ей предлагают возглавлять именно эту компанию, призванную доказать правильность наших представлений о будущем. А Билл Лэйси, финдиректор GE Lighting, стал бы гендиректором прежнего подразделения, которое будет отделено от Current.
— Но Current — она же такая маленькая, — возразила Мэрироуз. — Нет-нет, я верю в эту великую идею великого будущего, честное слово. Но я умею рулить всей организацией. Разве не это от меня нужно?
— Да, ты замечательный производственник. Но нужно сосредоточить усилия, — объяснила я. — Наше прошлое не должно стоять на пути у этой малышки Current. Если у нас получится — начнется совсем новая жизнь! Не только для Lighting, но и для всей GE. А как ты сосредоточишься, если вечно надо беспокоиться, как там наше старые предприятия и дадут ли нам побольше места в Home Depot?
— Понимаешь, все взаимосвязано, есть масса причин, по которым лучше не дробить наши «световые» компании, — не сдавалась Мэрироуз. — Мне нужен доступ к производству, к продажам — по всем регионам мира. У нас общие специалисты, общие технологии. Даже сейчас мы финансируем Current за счет прибыли от нашего потребительского бизнеса. Все это работает в единой системе.
Многие из наших коллег, топ-менеджеров GE, оценивали свое положение в организации по тому, сколько денег (а особенно — чистой прибыли) они могли скормить нашей вечно растущей и вечно голодной производственной машине. А мы предлагали Мэрироуз должность, где не будет прибылей, финансирующих будущее. Иными словами, мы хотели, чтобы она возглавила классический стартап, где прямые убытки несущественны, а важно захватить рынок и сформировать клиентскую базу. Этот стартап будет зависеть от финансовых вливаний GE (что означает постоянные проверки) и покоиться на шатких основаниях — еще неизвестно, взлетит ли он. Разумеется, Мэрироуз все это ее тревожило.
И меня тоже.
Потому что ставки в этой игре повысились и для меня. В середине августа 2015 года Джефф вызвал меня к себе — сразу же после нашего традиционного двухнедельного отпуска. В такое время обычно случаются кадровые перестановки: я называла это «временем размышлений Джеффа». Он всегда возвращался с этих каникул с целой кипой рукописных заметок, которые нам приходилось мучительно расшифровывать (у него самый скверный в мире почерк), фиксируя, какие идеи проектов пришли ему в голову и над какими проблемами компании, с его точки зрения, следует особенно поработать. В общем, поскольку был август, я пришла в его кабинет со списком собственных тезисов для обсуждения: я знала, что сейчас он меня хотя бы выслушает… Я на собственном опыте убедилась — если хочешь что-то донести до других, правильно выбирай время. Почему-то этой нехитрой истиной часто пренебрегают.