— Я сделаю тебя вице-председателем совета директоров, — объявил он. — Я уже обсудил это на совете. Все улажено.
— Ого, ничего себе, — отозвалась я.
Я была удивлена, но старалась не подавать виду и держаться как ни в чем не бывало, пытаясь уложить в голове слова Джеффа. Обычно кадровая служба меня заранее предупреждала, что у начальства на мой счет какие-то свежие идеи. Но в этот раз меня никто не предупредил. Незадолго до того у меня состоялся серьезный разговор со Сьюзен Питерс, возглавлявшей наше управление кадров. Я призналась ей: по-моему, мне стоит уйти из GE в конце этого, 2015 года. Я чувствовала, что уперлась в свой потолок. И, откровенно говоря, я подустала толкать вверх по все более крутому склону этот сизифов камень перемен и инноваций.
Но когда тебя назначают вице-председателем совета директоров GE, это и правда «ничего себе». Очень символично — и не только потому, что это была кульминация моей карьеры в GE, но и потому, что такой выбор говорил о том, какие темы становились для компании все важнее. Рост, развитие, инновации. И маркетинг — новый тип маркетинга, ориентированного на подход «извне — внутрь» и постоянный поиск. К тому же я стала бы первой женщиной на этом посту.
— Нам нужно то, что ты делаешь, — продолжал Джефф. — Мне нравится, как ты работаешь с Ventures, как ты продвигаешь Lighting. Идея насчет Current — отличная. Нам надо побольше такого. Дела у бренда GE сейчас идут хорошо. И программа FastWorks для нас очень важна, так что нам как никогда нужна твоя помощь. Пожалуйста, помоги мне все поменять. Цифровая промышленность, продажа результата — все это должно стать реальностью. Но надо, чтобы наша культура побыстрее менялась. Помоги ее толкать, пожалуйста.
Он говорил как-то особенно настойчиво и нервно. Это было совсем не похоже на вальяжного, расслабленного Джеффа. Стало быть, мне еще есть чем тут заняться. Я всегда была верна компании — и теперь передумала уходить. Позже, вечером, когда у меня в голове все уложилось, я отправила Джеффу письмо: «Спасибо за доверие. Это очень много для меня значит». Он тут же ответил: «Можешь минутку порадоваться. А потом давай тут все менять! И побыстрее. Нам это необходимо».
Спойте
На мой взгляд, всякие символические штуки очень важны. Чем бы вы ни руководили (проектом, командой, компанией), вам всегда нужно явным образом показывать свою серьезную вовлеченность в общее дело. Один из моих любимых примеров в этом смысле — история с Биллом Лэйси, гендиректором GE Lighting. Ему выпало руководить «урезанной» потребительской компанией (после выделения Current) — задача не из легких. И все же он с ней удачно справлялся, параллельно продолжая финансировать разработку технологий для «умного дома» и пропагандировать «новый рост». Он мечтал заполучить к нам в клиенты компанию Lowe — сеть магазинов по продаже товаров для дома. Это не только увеличило бы наши доходы, но и позволило бы нам наконец продавать наши товары в магазинах Lowe — в конце концов, мы 20 лет за это бились. Биллу требовалось, чтобы на эту задачу работала вся организация. И он даже призвал на помощь Кэти Перри — косвенным образом. Он рассказал коллегам, что его вдохновляла «Fight Song» («Боевая песнь») Кэти Перри, когда он бился за этот контракт. Он попросил сотрудников рассказать, какая у кого любимая «боевая песнь», а затем составил специальный плей-лист, чтобы мотивировать команду на новые свершения. Всякий раз, когда кто-нибудь входил в офисное здание, начинала играть очередная композиция из этой подборки — напоминая сотрудникам о той цели, к которой они все движутся.