Оптимизм плановых показателей взялся не с потолка — наш план продаж (мы называли его «охота на китов») во многом сводился к мегасделкам: мы должны были из кожи вон лезть, чтобы заполучить клиентов вроде J. P. Morgan Chase. Это позволило бы нам заручиться колоссальной готовой базой покупателей светодиодной техники (в данном случае такими покупателями должны были стать, по нашим расчетам, многочисленные банковские филиалы и отделения). Затем мы подсадили бы этих клиентов на другие наши новинки — в области солнечной энергетики, в области ПО. А затем — и на другие сервисы, которые давали бы нам постоянный доход. Правда, у команды не было особого опыта по части таких сделок: ребята думали, что они заключатся не за год-полтора (как обычно бывает), а гораздо быстрее. В каком-то смысле это была проблема «раздвоенной мотивации»: у нас по-прежнему работала на полную мощь машина продаж светодиодной продукции через наших традиционных партнеров по сбыту. И команда по-прежнему направляла усилия в основном на эти продажи — просто потому, что она это хорошо умела. Всегда приятно смотреть, как к тебе идут живые деньги. А для крупных сделок требовался более продуманный стратегический подход, более продуманное планирование и партнерство, не говоря уж о терпении: не самая простая работа.
Следуя принципам новой СУ, мы окружили Мэрироуз самыми разными помощниками. Дэвид Киддер организовал для нее совет по росту и развитию. Аарон Дигнан наставлял ее по части корпоративной культуры. Заодно мы наняли тренера-резидента Эрика Штразера как своего рода старшину нашей «гильдии ремесленников». До этого он уже управлял несколькими стартапами в энергетической отрасли и был венчурным инвестором — под общим руководством Сью.
Несмотря на всю эту помощь, положение почти с самого начала стало делаться все более шатким. Мы схватились за кучу всего разом. Да и в головах у нас по-прежнему сидело наше извечное «чем крупнее бизнес, тем больше клиентов». Особенно это касалось наших предложений для крупных городов: за год продукты обросли совершенно бесполезными аппаратными функциями — а это сжигало деньги, которых и без того не хватало.
Прогнозируемые убытки первого года нашей новой жизни изначально составляли около 35 миллионов долларов, а дополнительно заработать мы планировали более 200. Было заранее оговорено, что подразделение GE Corporate компенсирует наши потери из специального «фонда роста», который мы еще давно учредили для «Достижений воображения» и всяких крупных ставок. Этот механизм всегда мне казался очень правильным — так и не упускаешь интересные возможности, и поддерживаешь при этом какую-никакую дисциплину.