Мэрироуз впала в панику. Ведь она нарушила первую заповедь GE — никаких неприятных сюрпризов по части финансовых показателей. Конечно, я заранее ее настраивала: «Ваша работа — захватить как можно больше территории. Ваш успех оценивают по общей выручке, а не по чистой прибыли». Но ей оказалось трудно приспособиться к такому подходу: в ее мозг навеки впечаталась программа — давать прибыль, которой от нее ждут. И от стресса обострилась старая корпоративная болячка: Мэрироуз первым делом обратилась к финдиректору GE, а не ко мне. Она просила прощения. Меня это страшно разочаровало.
Мы изначально решили, что аттестации со стороны головного офиса будут редкими и что крупные решения насчет Current будет принимать не сама Мэрироуз, а наш совет по росту и развитию. Но привычные модели поведения трудно сломать, и как только выяснилось, что мы не дотягиваем до спрогнозированных показателей продаж, команда волей-неволей перешла на стандартный ритм работы GE, свойственный полномасштабному бизнесу. Это был неудачный ход: мы-то должны были ехать с выключенными фарами, и оценивать нас следовало по критериям, рассчитанным на стартапы. Корпоративный монстр опять пытался пожрать свой молодняк…
Я задумалась: а возможно ли вообще изменить систему управления GE? И смогу ли это сделать я? Я искренне верила, что да. Но в такие моменты вылезала наружу вся моя неуверенность. Может, я ввязалась в обреченное дело? Может, я продвигаю эту стратегию слишком рано и ее время еще не пришло? Может, нам просто суждено потерпеть поражение?
Календарь дал нам желанную передышку. Во втором квартале компания несколько оправилась, и оказалось, что мы уже ближе к плановым финансовым показателям. Словом, можно было выдохнуть, поэтому ощущение «срочно надо что-то менять» несколько сгладилось. Мэрироуз была убеждена, что во второй половине года мы совсем встанем на ноги. Многое внушало оптимизм. Однако на третий квартал, конечно, пришлись августовские отпуска — а это означало несколько полумертвых недель. Мэрироуз в отчаянии позвонила мне и сообщила, что планы по продажам полностью сорваны и что нас ждут колоссальные убытки.
— Мы отстаем от плана на 35 миллионов. Не знаю, как это получилось. Все эти продажи, на которые мы рассчитывали… их просто не было.
Для GE это была не такая уж астрономическая сумма, но с учетом того, что мы этого не ожидали, она и правда могла считаться огромной. Мы не выполнили план, не продали то, что собирались продать. Затраты на разработку решений в области солнечной энергетики и аккумулирования энергии тоже оказались выше запланированных. Доверие к нам внутри GE было подорвано. Выходные я провела так: то бесилась, то принималась ругать себя, то бралась за составление нового плана действий. В итоге я сочинила список новых рекомендаций для Джеффа. Я уже давно порывалась найти для Current внешнего инвестора: это стало бы подтверждением действенности нашей модели и обеспечило бы нам дополнительное финансирование, позволив несколько распределить риски. И я знала, что Джефф очень хочет продать наше подразделение, занимающееся обычными потребительскими осветительными устройствами: если удастся провернуть сделку побыстрее, это даст новые финансовые возможности.