Нас охватило желание во всем разобраться и как следует сосредоточиться. Мы быстро отказались от всего, что мешало нам двигаться вперед: в частности, ушли с региональных рынков (они давали нам так мало, что мы едва покрывали издержки). Нашей целью теперь были скорость и сосредоточенность. Неуклюжая игра с крупными мегаполисами уступила место умному лицензированному партнерству с AT&T — так мы оставались в нужном рыночном пространстве, снизив при этом уровень риска. Солнечный проект наконец вышел на рентабельность, но работы с системами хранения энергии шли слишком медленно, и их результаты приходилось постоянно отправлять на доработку в наши научно-исследовательские лаборатории. Это нас очень расстраивало: все знали, что именно эти системы должны вывести нас на финальный этап нашей стратегии. К тому же у нас хватало доказательств — у Current есть все, чтобы рано или поздно стать виртуальным поставщиком энергии. Но мы осознавали реальное положение дел. Нашим кредо должна была стать целеустремленность.
Команда начала налаживать каналы сбыта для наших проектов в стадии реализации. Мы совершили несколько крупных продаж — компаниям J. P. Morgan Chase, Sainsbury’s, Simon Property Group, Hilton Hotels, Home Depot и Walmart. Власти города Сан-Диего начали устанавливать у себя нашу «умную» систему освещения. Воодушевилась и Мэрироуз — она вела команду вперед, расчищая старое и запуская новое.
Мы начали ставить более реалистичные и менее жесткие цели. Темпы роста доходов у нас были неплохие, мы продвигались к прибыльности и сумели доказать, что наш продукт нужен клиентам.
Менялись и сами наши лидеры, что было не менее важно. Кто не хотел меняться — уходил. Так ушел Джейми. А вот Дерон Миллер, новый глава отдела продаж, обладал редчайшим опытом — он умел продавать и «железо», и софт. Он обожал и натаскивать торговых агентов, и консультировать клиентов. Кроме того, к нам пришло множество новых сотрудников с опытом в области разработки цифровых продуктов.
А в Мэрироуз вдруг проснулась внутренняя отвага, и она стала действовать куда смелее: я никогда не видела ее такой. Она действительно почувствовала себя хозяйкой. Ей тут нравилось. Она и думать забыла о типичном твердолобом «промышленном» подходе и с удовольствием взяла на себя роль гибкого лидера (каким она, вероятно, всегда и была). Она охотно принимала на вооружение новые методы работы. Команда Мэрироуз постоянно проводила испытания с целью узнать, за что реально готовы платить клиенты, и не считала, что нужно непременно напихать в продукт ненужных функций (ах-ах, фонарные столбы с детекторами утечки газа, какая прелесть!) и поставить себе малореалистичные цели. Мэрироуз выросла в прекрасного лидера-предпринимателя — и команда от нее не отставала. Это было просто чудо. На наших глазах происходило самое настоящее «переосмысление».