Мы проводили Рапая до лифта. Француз поехал вниз, а я спросила Джеффа, что он обо всем этом думает.
— Ну… — протянул он с кривой усмешкой. — Первые несколько минут — это был ужас какой-то. Я уже думал тебя уволить! Но я все-таки считаю — да, оно того стоит. Пробуй, Бет. Надо провернуть что-то подобное, хотя я так ничего и не понял.
Очень типичная для Джеффа фраза. И, кстати, замечание насчет «уволить» было не совсем шуткой… Благополучно пережив попытку совместить несовместимое, я с головой погрузилась в подготовку дальнейших визитов Рапая. Это будет нелегко, я понимала. То, что предлагал Рапай, — это не одна-единственная фокус-группа, а шестимесячный марафон. К тому же особенно сопротивлялись те, на кого я рассчитывала больше всего, — наша «поисковая команда», которую я собрала, чтобы она занималась исследованиями и вела за собой весь этот проект.
Целью метода Рапая было не просто раскрыть «идентичность» GE, а найти способ представить ее и клиентам, и нашим собственным сотрудникам в полном согласии с новой стратегией роста, придуманной Джеффом. Это значило, что переоценке может быть подвергнуто что угодно. Вплоть до нашего слогана — «Даем жизнь хорошим вещам». Может, и его придется поменять?
Метод Рапая уникален, если не сказать больше. Доктор формирует команды из сотрудников и клиентов и затем проводит их через трехступенчатый процесс, состоящий из сеансов «запечатления», или «вчувствования». Каждый сеанс длится один час и ориентирован на определенную составляющую мозга: начинается все с внешней (логической) части, а заканчивается внутренней (рептильной). Согласно плану, в этот процесс предстояло вовлечь около 400 сотрудников и клиентов GE из Коннектикута, Нью-Йорка, Атланты и Кливленда.
Великая польза была и от самого Рапая: он выступал как катализатор, как искра, потому что вопросы он задавал отнюдь не наобум. «Искра» — тот, кто смотрит на вещи под особым углом (как правило, это «чужак» для вашей компании), и чем сильнее его видение отличается от общепринятого у вас, тем лучше. «Искра» подталкивает вас и вашу команду мыслить иначе. Когда нас попросили представить себя племенем и описать его воображаемому инопланетянину, мы стали сами себе антропологами. Задаваясь «неудобными» вопросами, бьющими точно в цель, вы можете взглянуть на себя со стороны. Этот процесс — поиск — своего рода диалог с окружающим миром. И чем важнее для вас этот мир, чем причудливее выглядит то, что вы видите, тем больше вероятность, что ваш рост будет успешным.
Зароните искру
Поначалу я как-то неуютно чувствовала себя в роли посредника между «искрой» и коллективом: мне казалось, на меня смотрят так, будто у меня заранее есть все ответы на все вопросы. Меня тревожило, что это все потом мне аукнется — и видимое отличие «искры» от моих коллег, и дискомфорт, вызванный «искрой». Но со временем я поняла: это полезный, зачастую даже необходимый дискомфорт. Люди-«искры» — чужие для организации, поэтому они не боятся пойти поперек ее начальству или наплевать на корпоративную политику. Более того, как ни удивительно, сотрудники и вправду прислушиваются к «искрам», особенно когда «искры» подталкивают их к неожиданным мыслям или поступкам.