продукт — куда более эффективный метод работы, чем маниакальное доведение этого продукта до совершенства.
У дела была и другая сторона: согласно распоряжению высшего руководства, каждое подразделение GE должно было выдать по две-три идеи, касающиеся новых направлений бизнеса, областей применения продукции, новых географических зон рынка, клиентских баз и так далее. Планировалось, что за пять лет эти идеи принесут не менее 100 миллионов долларов новых доходов. И каждой команде отводилось всего полтора месяца на их выработку. На старт, внимание, марш!
Спустя несколько недель на ежеквартальном собрании руководителей подразделений GE я разъяснила свою концепцию, и Джефф объявил присутствующим, что он очень серьезно относится к этим «Достижениям воображения» (позже их стали называть ДВ).
— Я рассчитываю, что наша служба маркетинга возглавит это дело. Ясно? — сурово вопросил он.
Все притихли.
А потом начали ворчать — но злились отчего-то на меня, а не на Джеффа.
— Опять маркетинг… А время где взять, а силы? Это несерьезно…
Когда начали поступать первые ДВ (причем точно в срок — что-что, а сроки в GE никогда не срывали), мне тут же стало ясно, что это никакие не достижения, а воображение там и не ночевало. Люди просто смахнули пыль со старых планов, которые месяцами, а то и годами валялись на полке. Это были идеи из разряда «старый продукт с новыми наворотами». Но хоть что-то. Из всех этих предложений мы отобрали несколько более или менее перспективных. А Джефф направил руководителям подразделений и их директорам по маркетингу записку: «Вот список ДВ, которые мне понравились. Даю вам еще одну попытку, затем пришлете Бет исправленный и дополненный список. Кстати, предполагается, что вы сами будете все это финансировать, поэтому сообщите мне, как вы собираетесь это делать».
Раздался всеобщий стон: «Что значит — сами?» Что ж, придется выучить слово «маркетинг». По всей видимости, многие остановились на идеях, которые были скорее интересными, чем нужными и важными, — ведь платит-то за все, как им казалось, «дядюшка Джефф». Это упражнение преподало мне важнейший урок: в бизнес-инновации люди должны вкладываться всерьез. Должны рисковать собственной шкурой. В этом случае, как по волшебству, и идеи выбираются более удачные.
Мы начали с 35 идей — для такой корпорации, как наша, это немного. Идеи были разные — от кредитной карты двойного назначения (такая система позволила бы клиентам использовать обычную «магазинную» кредитку для оплаты других услуг) до гибридного локомотива для GE Transportation. Одна из самых легких и быстрых в реализации идей пришла из GE Energy. Там предложили план, предусматривающий около 200 миллионов долларов дополнительных доходов в течение двух лет: сегментация существующих ближневосточных рынков, поиск новых потребителей энергогенерирующего оборудования и расширение ассортимента услуг для актуальных клиентов. Этим проектом я пользовалась как показательным примером того, на что способен хороший маркетинг, хоть это и не было таким уж «достижением». Это был способ получить быструю финансовую отдачу, показать, как здорово маркетинг может подхлестнуть рост прибыли, и (как я надеялась) выбить «высочайшее дозволение» на разработку более долгосрочных идей. Способ обеспечить победу еще на старте.