Конечно же, некоторые из этих пробных идей оказались пустышками. В подразделении бытовой техники придумали дико сложную «двойную плиту», которую невозможно было установить в обычную современную кухню, не разломав стену. А гендиректор Universal Studios (эта компания тоже входила в состав GE) весь исплевался, услышав об идее нашего подразделения по производству пластмасс — «саморазрушающийся» DVD: превращается в пыль через несколько дней после того, как будет вынут из коробки и подвергнется воздействию воздуха. Потребители пришли в ужас: и бред, и вред. Впрочем, с развитием сети Netflix такие DVD устарели бы раньше, чем вышли на рынок.
Но дело было вовсе не в совершенстве идей (или их несовершенстве). Да, «Достижения воображения» были призваны вытрясти из наших сотрудников бизнес-идеи, способные приносить прибыль, — но все это послужило еще и средством пропаганды у нас в компании моего маркетингового подхода: «извне — внутрь», «поставьте себя на место потребителя». ДВ косвенным образом учили компанию поиску — руководству приходилось прочесывать свой бизнес и свои рынки в поисках идей.
Спустя год после старта программы у нас было уже 80 ДВ, которые нам удалось выявить и оценить. Под знаменем маркетинга наши предприятия врывались на новые рынки, предлагали идеи, сулящие новые доходы, и выискивали новые потребности, на которые можно откликнуться: скажем, потенциальных клиентов, лишенных доступа к традиционным банковским системам и услугам. Джефф ежемесячно выделял несколько часов на обзор этих проектов — совместно со мной и с рабочими группами. Он настаивал, что генеральный директор подразделения должен отвечать за инвестирование, а директор по маркетингу — подталкивать других руководителей к смене образа мыслей, учить смотреть на рынок с точки зрения нужд потребителя.
В среднем мы с Джеффом каждый месяц разбирали по восемь идей, проходивших по разряду ДВ, так что за большим столом в комнате для заседаний собиралось в среднем по восемь менеджеров проектов. У каждого за спиной на стене висела фотография или модель того, над чем этот менеджер работает: скажем, новый локомотивный двигатель или завод по опреснению воды. Всякие презентации в PowerPoint мы запретили. Впрочем, этот запрет продержался недолго. Я до сих пор пытаюсь искоренить PowerPoint, это уютное ватное одеялко для бизнес-идей. Чувствуешь себя в безопасности, любуясь вылизанной презентацией своего бизнес-плана с неизменной «хоккейной клюшкой» на графике прогнозируемого роста доходов: подразумевается, что бурный рост всегда начинается лишь через три-пять лет. Но то, что гладко на бумаге, в реальности порой идет наперекосяк… Впрочем, вернемся к нашим встречам: на них Джефф поочередно брал одностраничные «резюме» проектов из лежащей перед ним стопки и обходил комнату, спрашивая менеджеров: «Какое у вас основное техническое препятствие? А основное внешнее препятствие? Вы укладываетесь в сроки? Сколько ресурсов у вас есть на этот проект?» Он всегда требовал: больше обсуждений. Но и он в конце концов сдался, вернувшись к ритуалу под названием «смерть через PowerPoint».