Я чувствовала себя хорошо — это касалось и самовоспри-ятия, и той работы, которой я занималась. На протяжении всего этого периода я была не одинока в попытках разобраться, что же происходит с моей жизнью. Другие новые терапевты тоже работали над тем, чтобы выстроить отношения с коллективом.
Я постоянно задавала вопросы, иногда получала на них ответы, а иногда и нет. Мой супервайзер занимался со мной, когда у него было на это время.
Мои коллеги были очень амбициозными и энергичными. Мы представляли руководителям наши идеи и размышления по поводу новых программ, новых групп и способов лечения. Они соглашались, поскольку знали, что все эти программы нужны. Они поддерживали наши инициативы.
Когда мы просили о том, что нам нужно для выполнения этой работы, они обещали дать нам ответ, но так и не давали его. Проходили месяцы, и фрустрация нарастала. Мы стали замечать, что начальство пытается избавиться от ответственности. Они перекладывали ответственность друг на друга и в итоге возвращались к нам ни с чем: ни конкретных ответов на вопросы, ни материалов, ни поддержки терапевтов в их работе. Когда я осознала, насколько сильно меня фрустри-рует эта ситуация, то попыталась использовать схему программы поддержки ВДА «Отпустить проблемы и впустить Бога». Но вскоре у нас не осталось даже лишнего свободного стула для клиентов, и не было человека, который отвечал бы на непрекращающиеся телефонные звонки. И тогда я сдалась.
Я и мои коллеги испытывали все те же чувства брошен-ности, гнева и фрустрации. Мы оказывали друг другу поддержку и помогали пройти этот сложный этап. Каждый из нас по очереди обращался к начальству, снова и снова прося о том, в чем мы нуждались. В 60% случаев мы не получали того, о чем просили, в 20% случаев просить было просто некого, в остальных 20% нам все же удавалось получить необходимое.
Я старалась уважительно относиться к начальству, пока I не поняла, что эти люди не заслуживают моего уважения. Другие члены персонала пытались консультироваться с администратором по тем проблемам, которые имелись у нас с супервайзером. Она успокаивала нас и заверяла, что примет необходимые меры.
Затем она проводила индивидуальную беседу с супервайзером, давая ему понять, что ждет от него изменений. За этим следовал короткий период перемен, а потом супервайзер возвращался к своему привычному поведению — безответственному и непредсказуемому.
Поскольку этот сценарий повторялся, фрустрация стала привычной. Я поняла, что мне очень знакомо это состояние. На одной из встреч персонала я села в конце стола и посмотрела на лица своих коллег, администратора и супервайзера. Там было двенадцать человек. Я знала, что испытываю те же реакции, что и в детстве в своей семье. Супервайзер был моей матерью-алкоголичкой. Администратор, который утешал нас, много работал и хотел изменить все к лучшему, был моим отцом. Некоторые тихие представители персонала были потерянными детьми. Кроме того, среди нас были талисманы и семейные герои.