– Уверенность, что непосредственное руководство – это вторично. Я уже выше писала, что на практике часто назначают руководителями подразделений наиболее успешных работников. При этом даже не особо уменьшают ему прежний функционал. Просто предлагают дополнительно к нему еще и порулить. Это тоже само по себе является ошибкой. Ведь редкая Компания тратится на переобучение такого специалиста. В результате, специалиста, крепко стоящего на ногах в своей деятельности, немного приподнимают над привычным функционалом, увеличивают оклад и ответственность, а как «рулить» забывают научить. Я много видела таких. Вырванные из своей привычной деятельности, они и свою работу не успевают делать с прежним качеством, и с организацией работы отдела не справляются, совершая практически все, описанные в моей статье, ошибки.
– Ожидание от новичка, что сядет и начнет работать. Я встречала многих руководителей, которые считают, что если берут к себе специалиста, то он должен сразу же включаться в работу по полной. И как можно меньше задавать вопросов, потому как не дурак и не маленький, сам все должен выяснять. В результате, вместо того чтобы получить всю информацию о специфике процессов в конкретной Компании, новичок начинает самостоятельно тыркаться во все места, добывая нужные знания. На этом он теряет время и свою расположенность к Компании. Кстати, если он не находит ответ на свой вопрос, то как опытный специалист делает так, как считает правильным. В результате, начинают «плыть» установленные в подразделении процедуры, сбивается работа, генерятся ошибки.
Я принципиально считаю, что какого бы уровня не принимался специалист, ему необходимо для начала предоставить максимально подробную информацию о регламентации процессов в Компании / подразделении, познакомить с нужными ему коллегами из смежных подразделений (на худой конец дать список тех, с кем ему можно проконсультироваться).
В первое время необходимо также контролировать работу новичка, т.к. на прежнем месте работы могли быть совершенно другие порядки и требования в рамках одного и того же законодательства. Например, больничные листы в одних Компаниях сдаются работниками непосредственно в бухгалтерию, а в других – в Отдел кадров; СНИЛСы в одних компаниях оформляет бухгалтерия, в других – Отдел кадров; командировки в одних Компаниях оформляют по старинке со служебными заданиями и командировочными удостоверениями, а в других – минуя Отдел кадров, с Планами командировок или другими удобными для конкретной Компании документами.
– Бесконтрольная передача задания подчиненному. Как правило, вышестоящие руководители все задания дают нижестоящему руководителю подразделения. Например, когда начальник управления, желает получить отчет, он зовет к себе не работника, который может это сделать, а начальника отдела. Это, разумеется, не означает, что начальник отдела, раз ему дано такое задание, должен сам лично сделать отчет. Нет. Он выберет работника, которому это задание можно перепоручить. Вопрос. А кто отвечает за выполнение задания? Я с удивлением услышала от некоторых руководителей, что вместе с заданием они передают и ответственность. Т.е. если работник не вовремя сделал отчет, порученный ему начальником отдела, или вообще забыл про него, то начальник отдела начинает кричать на подчиненного, а своему руководителю докладывает, что «подчиненный, гад, все дело испортил».