Документы, требовавшие моего изучения, валились на меня хаотично, никакой логики или продуманной последовательности в этом не было: двуязычные договоры, некоторые – подписанные, некоторые – нет, одни – в финальной редакции, другие – в виде драфта; презентации устаревших или неутвержденных стратегий; распоряжения относительно внутренней политики компании и материалы по отдельным продуктам. За первые дни работы моя руководительница не раз поражала меня необъяснимой переменчивостью своих указаний: высылая конкретные документы на проработку утром, вечером она могла удивляться, что я их изучил. «Это не те документы», – говорила она. На мои вопросы: «Как же так, ведь именно вы выслали мне эти файлы для работы?» – она могла ответить, что я сам должен был думать, что изучать в первую очередь, а что – в последнюю, а иногда говорила прямо, что выслала мне не то, что следовало. Одним из ее излюбленных ответов был следующий: «Это уже не нужно». Данная небрежно брошенная фраза преследовала две цели: подчеркнуть высокий темп нашей работы и спешку, ассоциировавшуюся с самим нашим существованием, и на всякий случай укорить меня за то, что я работаю недостаточно быстро (выполни я задачу раньше, в этом был бы смысл, но сейчас это «уже» не нужно).
Основным критерием эффективности для моей руководительницы являлась скорость выполнения заданий. Остальное было вторично. Ее ничуть не беспокоило то, что расчеты, которые она предоставляла заинтересованным лицам в excel, были поверхностными и сделанными чуть ли не «в столбик». «Зато быстро посчитали. Перепроверять некогда, отправляй». Сообщения, которые моя руководительница, убежденная в своей профессиональной непогрешимости, без стеснения отправляла коллегам, руководству и даже внешним партнерам, отличались вопиющей безграмотностью, однако в ее представлении они были идеальными во всех отношениях. Все, что мы делали, было подчинено поддержанию суеты вокруг нас: таким способом руководительница желала подчеркивать значимость своей персоны в частности и своего вклада в работу в целом.
Готовя анонс о своем назначении для рассылки сотрудникам компании (это стандартная практика), я получил возможность ознакомиться с таким же анонсом своей руководительницы. Оказалось, что она была поставлена на свою нынешнюю должность всего за два месяца до моего прихода. Эта должность – первая управленческая в ее карьере. Ранее она занимала позицию специалиста в коммерческом отделе и работала на рынке России, на котором компания присутствует с незапамятных времен. Теперешняя же ее работа заключалась в развитии новых рынков, на которых у компании никогда не было продаж. Здесь важно заметить, что сотрудники, занимающиеся развитием или стратегией, проходят очень своеобразный фильтр: они должны обладать навыками декомпозиции и структурирования задач, отлично разбираться в финансовом моделировании и хорошо знать иностранный язык. Работа у них специфическая, поэтому под нее заточены люди, специализирующиеся именно в этой области, зачастую пришедшие из консалтинга. А вот сотрудники коммерческого отдела решают совершенно другие задачи и, конечно же, обладают иным набором сильных и слабых сторон, нежели специалисты по развитию; приходят же они обычно на такую работу чаще всего из смежных индустрий, а не из консалтинга. Иностранный язык для работы в родной стране им обычно не требуется. Таким образом, даже поверхностный взгляд позволял вычленить в карьере моей руководительницы значимые несоответствия: уровни должностей – специалист и руководитель – и специфика – работа на старом рынке и развитие новых – абсолютно разные.