, но я отбросил ее, так как она могла нанести вред моей переговорной позиции.
Я рассмотрел и оценил различные виды потенциальной компенсации, которую могли бы мне выплатить. И вот к каким выводам пришел:
1. Компенсация больше нуля (план-минимум). Руководительница вообще не хотела мне ничего давать, поэтому получить хоть что-то – уже неплохо.
2. Компенсация, равная трем окладам. Три оклада – это стандартный размер выходного пакета, поэтому согласие начальства выплатить мне такую компенсацию будет означать, что все мои права – даже чисто формально – соблюдены.
3. Компенсация, равная четырем окладам. Получить компенсацию в таком размере было бы для меня существенной победой, поскольку это свидетельствовало бы о моей психологической победе над руководительницей.
4. Компенсация, равная пяти окладам. Выходное пособие в таком размере выплачивается сотруднику при увольнении по сокращению. Я был бы согласен отработать два месяца и получить три оклада на руки в последний рабочий день либо уволиться сразу же и забрать пять окладов.
5. Компенсация больше пяти и меньше десяти окладов (план-максимум). Согласование такой компенсации означало бы полное соблюдение моих прав, тотальный психологический разгром руководительницы, возмещение затраченных ресурсов на поиск работы и трудоустройство, а также – в определенной степени – морального ущерба, который руководительница сознательно нанесла мне. Здесь важно было подумать о будущем: требовалось определить размер компенсации, не вызывающий вопросов у работодателей и коллег в отрасли. Слишком большая компенсация могла бы навести их на мысль о том, что я обладаю некоей инсайдерской информацией и поэтому смог уволиться на своих, весьма жестких, условиях. Если я и обладал подобными сведениями, то не воспользовался ими. Я решил установить верхнюю переговорную границу в размере шести окладов и был готов опуститься до пяти.
6. Я допускал, что могу согласиться на компенсацию и менее пяти окладов, но это могло произойти в том случае, если бы мы с К. упустили из виду что-то существенное и потому вынуждены были бы расплачиваться за свой просчет. На такую уступку я мог бы пойти еще и потому, что из-за травли, которой подвергла меня моя руководительница, мое здоровье было далеко не в лучшем состоянии.
Когда эйчар и руководительница услышали о шести окладах, их глаза сначала округлились, а затем сделались квадратными. Нетрудно было понять (и К. это подтвердил), что они были шокированы не столько размером предлагаемой мною компенсации, сколько моим спокойным видом, вежливым обращением с ними и отсутствием желания в страхе убежать от них, согласившись на любые условия. Они начали в два голоса объяснять мне, что такие выплаты находятся «за границей добра и зла»; максимум же того, что они могут мне предложить, – это два оклада. Ну и еще раз повторили тираду про отпускные, как, мол, хорошо, что я их получу. Тут уж я чуть не рассмеялся, правда, нервным смехом. Продолжая стоять на своем, я медленно (вдох-выдох…) повторял свои аргументы. Эйчар назвала мои аргументы «ненормальными». Однако исключительно из-за хорошего отношения к моей необучаемой и неадекватной персоне и с ее стороны, и со стороны руководительницы эйчар готова предпринять попытку согласовать с директором по персоналу компенсацию для меня в размере трех окладов. Эйчар не гарантирует, что ее усилия принесут успех, однако сделает все, что сможет, если я сейчас дам на это свое согласие.